Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Причины и необходимость управления изменениями).pdf

Существуют разнообразные модели проведения и оценки изменений, однако авторы всех изученных материалов, как зарубежных, так и отечественных, сходятся во мнении, что изменения – этот тот домен, где мало приемлемы традиционные плановые методы, из-за крайне высокой степени неопределенности, а также необходимости постоянного и тесного сотрудничества «критической массы» сотрудников и корректировки курса. Здесь лучше работают гибкие методы управления.

Анализ текущего состояния организации

Описание организации

Анализ организации с целью определения направления необходимых изменений осуществляется на примере компании ООО «Юком».

Общество с ограниченной ответственностью «Юком»

Юридический адрес:

ул. Теряна 19/4, г. Ереван, РА 0010

Служебный адрес:

Бизнес центр «Ереван Плаза», ул. Г. Лусаворича 9, г. Ереван, РА, 0015

ИНН: 00024873

Генеральный директор Айк Есаян

Сайт компании: https://www.ucom.am/ru

Компания является одной из трех крупнейших телекоммуникационных компаний в стране. Компания предоставляет услуги связи населению и другим компаниям, а также является крупнейшим оптовым оператором в Армении.

Количество сотрудников: свыше 1800 человек.

Центры обслуживания клиентов: 86 по всей стране, в которых работают свыше 400 сотрудников.

Анализ финансовых показателей

В «Приложении 1» приведен отчет «О прибыли и убытках» компании за 2017 и 2016 год. Организация 2015-ом году приобрела компанию «Оранж Армения» с привлечением дополнительных инвестиций, в результате чего общий убыток является запланированным.

Компания уже год проводит политику сдерживания затрат, однако, несмотря на это статься «Другие расходы» с прошлого года выросла приблизительно на 250 миллионов драм.

Однако, компания работает с операционной прибылью. Следовательно, затраты на операционную деятельность окупаются.

Еще одна крупная расходная статья – это «Износ и амортизация», поскольку она формируется из амортизационных затрат основных средств, коими в данном случае являются все элементы огромной телекоммуникационной инфраструктуры (мобильные станции, вышки, оптоволоконная сеть и все сетевое оборудование), т.е. самый неликвидный актив компании. Получается, что эту статью расходов не только невозможно уменьшить, но, при благоприятном развитии, она будет расти, т.к. компания будет обновлять, модернизировать и расширять свою сеть, оснащая ее новыми технологиями.

Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что организации, для обеспечения роста, следует сосредоточить усилия на увеличении продаж и повышении среднего дохода на абонента (ARPU).

Анализ работы отдела продаж

Направлением анализа выбрано изучение работы отдела продаж. Метод – наблюдение и опрос сотрудников, отвечающих за организацию обслуживания клиентов, а также самих продавцов. В результате опроса были выявлены следующие неутешительные показатели:

Средняя продолжительность обслуживания одного клиента: от 30-и до 50-и минут, в зависимости от сложности сделки.
Порядка 30% клиентов, приходящих в центр обслуживания, уходят, не дождавшись своей очереди.
Сотрудники практически никогда не делают перекрестных и дополнительных продаж, поскольку к моменту окончания оформления основной сделки, клиент уже очень недоволен временем ожидания, и за ним уже скопилась очередь из ожидающих.
Несмотря на проводимые тренинги в области коммуникации, продаж, работы с возражениями, сотрудники практически не применяют эти навыки, поскольку сосредотачивают все свое внимание на правильной регистрации всех данных о клиенте и сделке, а также соблюдении всех формальностей.
Сотрудники часто покидают компанию и уходят в другие организации на аналогичную должность и заработную плату, объясняя это тем, что в других местах за те же деньги работать не так сложно.

Из обнаруженных данных следует, что у компании существуют проблемы с организацией процесса продаж даже тем клиентам, которые уже пришли в центр обслуживания с желанием сделать покупку.

Анализ процесса продаж

Для того, чтобы определись что именно и каким способом следует изменить в работе сотрудников отдела продаж, следует выяснить причины возникновения таких задержек в обслуживании клиентов.

Как уже упоминалось, компания «Юком» в 2015-ом году приобрела компанию «Оранж Армения». У каждой из компаний были свои программные средства для регистрации, учета и предоставлении услуг клиентам. Так называемые Биллинговые системы. Системы эти разнонаправленные с точки зрения видов предоставляемых услуг, и потому совершенно не взаимозаменяемые. Одна система обслуживает только услуги фиксированной связи, другая – только мобильной. В результате слияния этих крупных компаний у сотрудников, обслуживающих клиентов, количество программного обеспечения удвоилось.

За прошедшие два года, компания также взяла курс на продажу конвергентных продуктов (сочетание фиксированной и мобильной связи в одном предложении), реализация который в двух системах привела к дополнительным трудностям с оформлением и регистрацией клиентов и услуг.

Вдобавок, желая расширить возможности продаж и предоставлять клиентам дополнительные возможности покупки смартфонов, было решено использовать партнерские связи, и компания заключила несколько договоров с банками, по предоставлению клиентам компании возможности рассрочки для приобретаемых вместе с услугами смартфонов. Для проверки кредитоспособности клиента компания стала использовать, во-первых, программные интерфейсы банков, во-вторых единую систему проверки благонадежности клиента.

Таким образом, у персонала, обслуживающего клиентов становилось все больше и больше разнообразных систем регистрации, поиска, проверки и учета, все более разнообразные продукты и все меньше времени на общение с клиентом, выяснении его нужд и подбора наиболее подходящего предложения.

Как результат, время на проведение одной сделки выросло до совершенно неприемлемых показателей, качество продаж снизилось, а недовольство клиентов возросло.

Выводы

Принимая во внимание факты, выясненные в процессе наблюдения, опроса и анализа, можно сделать вывод, что самым слабым местом в продажах является именно операционный процесс, который тормозит продажи, и, без серьезных изменений в этой области, компания не сможет увеличить их объем и удержать позиции на рынке, тем более вырасти. Следовательно, компании следует сосредоточить все усилия на реформировании операционной части процесса продаж.

Предложение по разработке и внедрению изменений

Описание предложения

В предыдущей главе мы пришли к выводу, что организации необходимы изменения в процессе продаж. В данной главе представлено предложение по разработке и внедрению в компании таких изменений.

Основываясь на собранных и изученных данных, представленном теоретическом материале, описанных практических примерах, а также личном опыте^[1], предлагается провезти следующий комплекс изменений:

Разработать и внедрить специальное программное обеспечение – надстройку над существующими разнообразными системами обслуживания клиентов, которое давало бы возможность сотрудникам работать в едином «окне», без переключения между разными системами.
Данное ПО будет интегрировано с существующими системами, таким образом, что они продолжат функционировать, однако конечный пользователь будет работать через единый, объединенный и упрощенный интерфейс, настроенный под его нужды.
Пользователь сможет выбирать конкретную операцию, которую собирается провезти, и система будет везти его пошагово, за счет чего у сотрудника отпадет необходимость запоминать последовательность действий при совершении той или операции.
Будет автоматизирована проверка благонадежности и кредитоспособности клиента, поскольку банковские системы будут интегрированы в предлагаемый единый интерфейс. Таким образом, вводя регистрационные данные клиента, сотрудник сразу получает всю информацию по нему, а не повторяет поиск в разных системах.
Поскольку в Армении существует единая база паспортов, с возможностью интеграции, то процесс ввода дополнительных данных из паспорта клиента, например, адреса прописки, также будет автоматизирован. Это позволит не только снизить время обслуживания клиента, но также исключит возможность регистрации по фальшивым документам.
Сокращение количества писем, получаемых и отправляемых по электронной почте, за счет интегрированной системы поддержки бизнес процессов.

Цель, срок и бюджет изменений

Цель представленного проекта изменений:

уменьшить время обслуживания одного клиента до 10 – 20 минут, в зависимости от сложности транзакции
повысить продажи на 30%
уменьшить количество увольняющихся сотрудников отдела продаж с нынешних 30% до 10 – 12% (принятая в компании норма)

Срок проекта:

2 года до полной сдачи.
Промежуточные версии с готовыми к использованию частями функционала – раз в 3 месяца начиная с первой версии
Поставка первой версии – через 6 месяцев с начала проекта

Бюджет. Поскольку у компании в ИТ подразделении есть команда по разработке программного обеспечения, работающая с существующими системами обслуживания клиентов, то предлагается использовать этот ресурс для разработки и внедрения нового ПО. Проект не подразумевает использования дополнительных материальных ресурсов ни в процессе разработки, ни в процессе внедрения.

Бюджет на разработку и внедрение данного предложения формируется из суммы заработных плат собственных сотрудников. Таким образом затраты на разработку не будут повышать текущую статью расходов.

Выбор метода разработки

Для выбора метода разработки обратимся к системе оценки Agile/Waterfall представленной Мэри Лотс и описанной в главе 1 [5].

Вовлеченность клиента. Заказчиками в данном случае являются сотрудники компании, которые готовы уделять время для тесного сотрудничества с командой разработчиков.

Объем работ и требования. Принимая во внимание быстро меняющийся рынок и нужды потребителей, что в результате приводит к изменениям в нуждах сотрудников, которые этих потребителей обслуживают, необходимо иметь возможность гибкого реагирования на подобные явления, а также возможность максимально безболезненно вносить все изменения в план разработки.

Следует принять во внимание также тот факт, что объем работ оценен приблизительно, основываясь на экспертной оценке сотрудников отдела разработки программного обеспечения. Ввиду того, что возможности интеграции существующих систем изучены не досконально, есть вероятность возникновения необходимости дописывать также и интеграционный функционал в этих системах. Таким образом, очевидно, что объем работ невозможно оценить заранее из-за высокой степени неизвестности, а требования к разработке могут меняться в процессе детального изучения существующих систем и изменения внешних факторов.

Приоритеты задач. Поскольку отдел продаж работает одновременно с несколькими системами, целесообразно заменять их не все разом, а по очереди, в зависимости от установленных приоритетов, постепенно наращивая и углубляя степень интеграции различных систем в единый интерфейс – по мере готовности соответствующего функционала. Это возможно реализовать еще и потому, что существующие системы никак не связаны между собой, а значит замена одного интерфейса не скажется на использовании другого.

Команда. Как упоминалось ранее, разработка предлагаемого программного обеспечения ляжет на плечи собственной команды из отдела ИТ, которая уже довольно слаженно и самостоятельно умеет работать над поставленными задачами с минимальным контролем со стороны руководства или вовсе без него.

Бюджет проекта – не фиксированная сумма, прописанная в контракте, как это часто бывает с внешними заказчиками и может изменяться пропорционально срокам выполнения и объему работ, которые потребует отдел продаж.