Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Причины и необходимость управления изменениями).pdf

• продолжительность (duration) – время между контрольными точками, чем оно короче, тем лучше;
• профессионализм (integrity) – рабочие навыки команды, занимающейся проектом;
• приверженность (commitment) – сосредоточенность высшего руководства и линейных менеджеров на программе;
• усилия (efforts) – дополнительная работа, которую должны выполнять сотрудники, чтобы процесс пошел полным ходом; чем меньше усилий, тем лучше.

Компания может попробовать приблизительно оценить успешность планируемых действий, подсчитав очки по каждому из четырех факторов DICE по 4-х бальной шкале. Чем меньше показатель, тем лучше соответствующий фактор: 1 означает, что он будет способствовать успеху, 4 – что не будет.

В статье приводятся вопросы и инструкции, по которым можно достаточно эффективно оценить программу запланированных преобразований.

Регрессионный анализ базы данных реализованных программ изменений, позволил авторам сделать вывод, что профессионализм команды (I) и приверженность высшего руководства изменениям (С1) имеют особое значение для получения успешного результата. Это отображено в следующей формуле, где данные показатели удвоены:

DICE = D + 2I + 2С1 + C2 + E

Очки DICE следует трактовать таким образом:

• от 7 до 14: вероятность того, что проект завершится успешно, очень высока; этот интервал значений называется «выигрышной зоной»;
• от 14 до 17: есть некоторые риски, связанные с реализацией проекта; этот интервал называется «зоной беспокойства»;
• более 17: риски чрезвычайно велики, при значениях более 19 проект имеет все шансы на провал; это «проблемная зона».

Джон П. Коттер в книге «Впереди перемен» [1] приводит 8 этапов успешного внедрения нововведений, одновременно предостерегая от 8 ошибок, каждая из которых, будучи допущенной, способна задушить перемены на каждом из этапов. Эти этапы таковы:

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен

Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей.

1. Создание команды реформаторов для руководства переменами

Рассматривая примеры блестящих преобразований и выходов из кризиса, напрашивается вывод о том, что для успешного руководства любыми изменениями обязательно требуется колоритная персона яркого руководителя.

Однако это заблуждение, и оно крайне опасно.

Осуществлять крупные изменения бывает необычайно трудно, и поэтому, чтобы процесс не заглох, требуются неослабные усилия. Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить столько сложнейших задач.

Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов — правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей. Создавать такую группу следует всегда на самых ранних этапах процесса.

1. Постановка конечных целей и разработка стратегии перемен

Понятие видение перспектив включает в себя как общее представление о будущем фирмы, так и более или менее подробное разъяснение необходимости и желательности такого будущего. В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников (у каждого из которых есть свои особенности), резко ускоряя ее и повышая эффективность.

1. Пропаганда нового видения будущего

В всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии или в учреждении работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то концепция перспектив содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.

1. Широкое делегирование полномочий

Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если служащие чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

1. Обеспечение быстро ощутимых успехов

На шестой стадии коренных преобразований фирмы быстрое получение первых результатов необходимо — они должны быть бесспорны и заметны всем. Ошибочно представлять убедительные доводы вместо результатов или надеяться на то, что удача придет сама собой.

1. Закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам

Принципиальные изменения часто требуют длительного времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в фирме может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

1. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку «старожилы» прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе.

Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс, в той или иной степени. Изменения, произведенные в деятельности рабочей бригады, подразделения или целой компании, могут рассыпаться в прах даже спустя год после внедрения в том случае, если их не удалось прочно укоренить в нормы поведения и общие ценности коллектива.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

В условиях, когда от руководителей перемен требуют скорых результатов, те нередко перепрыгивают через один, а иногда и через несколько необходимых этапов.

Успешные изменения любого масштаба обычно проходят через все восемь стадий в соответствующей последовательности. Изменения могут успешно осуществляться и тогда, когда компания проходит несколько стадий одновременно, однако почти всегда возникают сложности при пропуске всего одного этапа или при развертывании деятельности без заложенной для нее надежной базы.

Ниже приведены 8 фатальных ошибок, которые могут быть допущены на этих этапах соответственно:

1. Избыток самоуспокоенности
2. Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов
3. Недооценка умения формулировать конечные цели
4. Отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и боле раз
5. Позволить препятствиям блокировать новое видение
6. Отсутствие ощутимых быстрых успехов
7. Преждевременное празднование победы
8. Изменения не укореняются в корпоративной культуре

Рик Мауэр в книге «Beyond the wall of resistance» [7] приводит 4 основные ошибки, совершаемые руководителями, которые, по мнению автора приводят к провалу в управлении проектами по внедрению изменений.

Ошибка 1: Предположение, что понимание ровняется поддержке и приверженности. Мало представить сотрудникам идею изменений. Они не будут ее критиковать в присутствии руководства, но это еще не означает приятия идеи. Самое важное, с чего должен начать руководитель, это очень убедительная аргументация, которая может привезти к поддержке и приверженности со стороны персонала.

Ошибка 2: Недооценка потенциальной силы вовлеченности сотрудников и руководства. Множество изменений в организациях попросту навязываются сотрудникам. Мало кто имеет возможность влиять как на саму идею, так и на пути и методы реализации изменений. Между тем, согласно исследованию, проведенному компанией Gallup в США, потери из-за сниженной продуктивности в результате разрушительной деятельности не вовлеченных сотрудников превышают 300 миллионов долларов.

Ошибка 3: Не признание силы страха. При крупномасштабных изменениях люди начинают боятся за свою судьбу, свои семьи и свое благополучие. Они боятся быть уволенными в случае структурных изменений. В таких ситуациях страх перебивает необходимость организации к изменениям. Есть два вида сотрудников – одни принимают изменения легко, доверяя руководителям, другие – с трудом. Для первого случая, руководителям необходимо проявлять патерналистический подход, всячески поддерживая идею того, что руководителям видней. Для второго случая подходят так называемые стадии принятия смерти: отрицание, злость, торг, депрессия и, наконец, приятия изменений. Руководителям надо просто, не ослабляя давления, ждать, пока люди пройдут через все стадии.

Ошибка 4: Непризнание того, насколько малейшее недоверие или неуверенность в лидерах, может убить отличную идею. Когда руководитель не пользуется доверием, любые, даже самые отличные его идеи, будут восприниматься настороженно, а то и в штыки. Напротив, когда сотрудники доверяют лидерам, у последних есть определенный кредит на ошибку. В этом случае все будут понимать, что руководитель - тоже человек.

Для успешного внедрения изменений Рик Мауэр предлагает подход, который он называет Круг Изменений.

Рис. Круг Изменений

«В темноте» - это время, когда необходимость перемен еще не осознается.

«Увидеть Вызов» - это момент, когда кто-то осознает проблему, которую надо решать или видит возможность, которой следует воспользоваться. Увидеть и почувствовать необходимость изменений должна «критическая масса» сотрудников. Это самый важный этап в любом изменении, через который, к сожалению, зачастую перешагивают.

Жизненную необходимость этой фазы также подчеркивает и Дж. Коттер. В его модели успешных изменений она занимает первый и второй этапы. И также он категорически предостерегает от пренебрежительного отношения к ним и перескакивания через них.

«Начать» - это классический этап инициации проекта. Сюда входят такие фазы как определение целей, создание плана и так далее. Этот этап невозможен, если участники или хотя бы часть из них еще пребывают «в темноте» и не осознали необходимость изменений.

«Продвижение» - это период воплощения идеи в жизнь. Но он возможен только в том случае, когда предыдущие этапы пройдены, а не перескочены, и сотрудники выражают готовность взаимодействовать и общими усилиями продвигаться вперед.

«Результаты» - на этом этапе идея изменений превращается в составную часть того, как компания делает бизнес. Это состояние после завершения внедрения идеи изменения и наступления нового статуса кво. Но на этом круг не заканчивается, потому что наступает время, чтоб двигаться дальше.

«Время двигаться дальше» - это время, когда как бы не хороша была идея изменений, но она уже устаревает. И когда все еще приятно наслаждаться результатами, но уже следует двигаться дальше, чтоб обеспечивать адекватную реакцию на изменения среды. Этот этап исключительно важен, для обеспечения организации продолжительного роста. Если дождаться, когда результаты начнут падать, и только потом начать двигаться дальше, то у организации будут все шансы оказаться в кризисе.

Выводы

Изменения в современном мире уже не отдельные, время от времени возникающие явления, на которые периодически надо реагировать, а практически постоянный процесс. Изменения, возникающие в окружающей среде, создают необходимость изменений внутри организаций. И если изменения окружающей среды слабо или почти не прогнозируемы и потому управление ими не представляется возможным, то изменения, инициируемые в организации, наоборот, должны быть адекватными и управляемыми.