Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (на примере ПАО «НИЖНЕКАМСКШИНА»).pdf

Заработная плата - основная часть дохода наемного работника. Повременная заработная плата зависит от отработанного времени, сдельная заработная плата зависит от объема выпущенной продукции и ее качества. На нее оказывают влияние следующие факторы: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Для того, чтобы заинтересовать своего сотрудника в более высокой производительности труда, повысить качество его труда и ответственность за результаты (т.е. мотивировать труд), компании вводят разнообразные системы льгот и доплат [4, с.151].

Доплаты являются самостоятельными элементами заработной платы, и занимают место в промежутке между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Еще одним важным направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премиальными выплатами стимулируются особые повышенные результаты труда. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность системы премирования, которая применяется в компании, сотрудник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

Еще одним видом материального стимулирования являются бонусы, постепенно входящие в практику многих компаний. Бонусы заменили так называемую «тринадцатую зарплату». Бонусам, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка или аттестация персонала.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что трудовая мотивация не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду, но и предоставляет возможность задействовать любые формы воздействия на сотрудников. Кроме того, трудовая мотивация с помощью установления общих целей увеличивает профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. Одним из самых эффективных регуляторов таких отношений является механизм, позволяющий установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей не только конкретного подразделения, но и всего предприятия.

1.3 Современные подходы к оценке мотивации персонала

В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях на российских предприятиях и компаниях необходимо перестроить систему управления, повысить самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы предприятия или компании в целом. В этом случае полезно обратить внимание на мировой опыт стимулирования труда.

В системе стимулирования труда выделяют три модели: американскую, японскую и западноевропейскую.

Американская модель. Стимулирование работников компаний в США, Канаде происходит не только за текущие результаты деятельности, но и за их долговременную эффективность. Как правило, это - право приобрести какое-то определенное количество акций той компании, в которой работник работает. Цена акции при таком стимулировании равна текущей цене на момент поощрения. Обычно применение такой модели стимулирования свойственно для стимулирования тех работников, которые несут ответственность за долговременные результаты - руководителей высшего и среднего звена.

Кроме того, работников компаний премируют за рационализацию и изобретения, результат которых - повышение прибыли компании.

Также в американской модели присутствует стимулирование перспективных кадров не только материально, с помощью зарплаты, но и предоставлением разнообразных льгот и безвозмездных услуг из фондов социального потребления. Во многих крупных компаниях производятся выплаты к отпуску сотрудника, премии к праздникам, премии по итогам работы за год. Еще практикуются такие виды стимулирования: предоставляют в личное пользование автотранспорт и полностью или частично оплачивают топливо, частичная или полная компенсация стоимости жилья, отдыха.

Стимулирование талантливых специалистов происходит по принципу «два направления в карьере» - предлагается либо административно-должностная карьера, либо прежняя деятельность, но с постепенным повышением оклада до уровня заработной платы руководителей. Все перечисленные методы приводят к сохранению в компании наиболее ценных сотрудников.

Японская модель. В Японии после добавления некоторых целесообразных элементов американской модели в организацию системы управления вырос валовый национальный продукт. Изучая японский опыт можно сделать вывод, что для производственных условий преобладающего большинства компаний и предприятий России больше подходят методы и подходы японской модели, т.к. методы и подходы американской модели стремятся к расчетливости и личной карьеры. Управляющий компанией в Японии организовывает групповую работу, воспитывает коллективизм, он бережнее и внимательнее относится к своим работникам, т.е. делает все то, что интересует нашего российского руководителя. По мнению японских специалистов, высокое качество продукции - не только фактор сбыта и движения издержек, высокое качество способствует росту производительности труда¹¹ [7, с.96].

Управляющий японской корпорацией руководит образом, что его работники работают с максимальным эффектом. Для того, чтобы этого достичь, управляющие японских корпораций применяют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих. В японских корпорациях на переднем плане - преданность своих служащих компаниям. Убеждение каждого работающего в японской корпорации: он - важен и необходим своей корпорации и ответственность за нее - на его плечах. Со своей стороны управляющие корпораций в Японии гарантируют своим работникам с таким убеждением постоянную занятость и для их стимулирования используют систему вознаграждения, которая основана на трудовом стаже, для того, чтобы сотрудника не переманили в другую корпорацию. Чем выше стаж работы сотрудника в корпорации, тем больше его заработная плата и престижней должность.

Заработная плата в Японии определяется системой трудового стажа и трудовой квалификацией. Ее составляющие - это месячная заработная плата и выплата дважды в год бонусов. Сумма бонуса прописана в трудовом контракте каждого сотрудника, и для японских рабочих бонус - часть заработной платы. По мнению японцев, руководитель - это специалист широкого профиля, он обладает компетентностью в вопросах, которые решаются любым подразделением компании.

Таким образом, основа японской модели - система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте. Все вышеперечисленные методы призваны сформировать мощную мотивационную среду. Она способствует подготовке высокопрофессиональные кадров и эффективной реализации их творческого и интеллектуального потенциала.

Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная модель - функции стимулирования труда целиком и полностью принадлежат заработной плате;

- премиальная модель - функция стимулирования труда включает такие выплаты, величина которых напрямую связана с размерами доходов или прибыли предприятия;

- премиальная модель - функция стимулирования труда включает такие выплаты, размеры которых устанавливаются, учитывая индивидуальные результаты труда.

Основной тенденцией развития мотивационных программ на российских предприятиях в настоящее время является использование программ неденежного стимулирования для мотивации персонала. В последнее время четко прослеживается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Чаще всего это происходит с подачи профсоюзов, особенно на крупных предприятиях, для удержания высококвалифицированных сотрудников и привлечения новых исполнителей. Такая тенденция привела к возникновению «пакета услуг» типа «кафетерий», при использовании которого сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В качестве предложения по совершенствованию систем мотивации и стимулирования - создание на предприятиях специальных отделов (групп) по мотивации персонала. На некоторых российских предприятиях такие группы есть и их деятельность результативна. Но количество таких предприятий - единицы, этого явно недостаточно для успешного функционирования системы мотивации в стране, поэтому процесс внедрения таких отделов мотивации необходимо ускорить.

Таким образом, любой руководитель, цель которого - эффективная деятельность подчиненных, всегда должен думать о стимуле - плодотворно трудиться - у его работников. По мнению некоторых руководителей, если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен, а если он плохой работник - его можно уволить. Но такая мысль - ошибка, т.к. практически у каждого работника - своя собственная точка зрения на свою работу и методы по ее улучшению. При заинтересованной поддержке руководства, не опасаясь наказания, необходимо организовать работу так, чтобы у работника всегда было желание реализовать свои планы.

Выводы по главе:

Все определения мотивации, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - само побуждение.

В настоящее время в компаниях к мотивации персонала широко используют партисипативный подход (расширение полномочий работников в деятельности предприятия). Трудовая мотивация стимулирует ответственность за брак и экономические потери, предоставляет возможность задействовать любые формы воздействия на сотрудников, а также с помощью установления общих целей увеличивает профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием.

В системе стимулирования труда выделяют три модели: американскую, японскую и западноевропейскую. В американской модели стимулирование работников происходит как за текущие результаты деятельности, так и за их долговременную эффективность. В основе японской модели - система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте. В западноевропейской модели задействованы беспремиальная и премиальная модели стимулирования труда.

Для успешного функционирования системы мотивации в стране необходимо создавать на предприятиях специальные отделы (группы) по мотивации персонала и организовать работу таким образом, чтобы у работника всегда было желание реализовать свои планы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО «НИЖНЕКАМСКШИНА»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Публичное акционерное общество «Нижнекамскшина», как самостоятельная юридическая единица, функционирует с 1971 года. В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа. В 2000 году государственный пакет акций ОАО «Нижнекамскшина» был передан в ОАО «Татнефть».1 июля 2002 года была создана управляющая компания «Татнефть-Нефтехим», координирующая весь процесс - от поставок сырья до реализации готовой продукции.

ПАО «Нижнекамскшина» - крупнейшее предприятие шинной промышленности, занимающее лидирующее положение среди производителей шин в Российской Федерации и странах СНГ. Предприятие производит автомобильные шины марок КАМА, КАМА EURO. В ассортименте более 200 типоразмеров и моделей шин, в том числе разработанных специалистами Научно-технического центра «Кама». ПАО «Нижнекамскшина» является первым поставщиком на российском рынке, омологировавшим шины на автомобильные заводы иностранных производителей Fiat, Volkswagen, Skoda.

Выпускаемые шины предназначены для разных видов автомобильной техники и в зависимости от этого подразделяются на типы:

- KAMA-EURO;

- легковые;

- легкогрузовые;

- грузовые;

- для сельскохозяйственной техники;

- для погрузчиков.

Компания производит шины для различных условий: дорожные, универсальные (всесезонные), зимние, повышенной проходимости, карьерные.

Целью деятельности ПАО «Нижнекамскшина» является получение прибыли в результате собственной хозяйственной деятельности и использование ее в интересах общества. Основными видами деятельности ПАО «Нижнекамскшина» в соответствие с уставом являются:

- производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;

- разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;