Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «КОРТРОС»).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 28
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические и методологические основы мотивации труда на предприятии
1.1 Мотивации труда: понятие и механизм функционирования
1.2 Эволюция мотивационных теорий
1.3 Методы мотивации персонала
2.1 Общая характеристика ООО «КОРТРОС»
2.2.Анализ системы мотивации труда в ООО «КОРТРОС»
2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда а ООО «КОРТРОС»
корпоративные (интересы больших групп)
территориальные (национальные)
Вид интереса |
Номера утверждений (баллы из анкеты) |
ИТОГ |
||||
экономические |
1 |
8 |
15 |
22 |
29 |
|
профессиональные |
2 |
9 |
16 |
23 |
30 |
|
карьерные |
3 |
10 |
17 |
24 |
31 |
|
групповые |
4 |
11 |
18 |
25 |
32 |
|
корпоративные |
5 |
12 |
19 |
26 |
33 |
|
территориальные |
6 |
13 |
20 |
27 |
34 |
|
общегражданские |
7 |
14 |
21 |
28 |
35 |
1.Личные экономические интересы современного работника могут включать заработную плату, дополнительное обеспечение, условия труда, отношения с людьми, состав группы и т.д. Анализ показывает, что этот вид интересов является детерминирующим. Эту детерминанту обуславливают скрытые и явные мотивы. Поэтому, очень правильно поступают те специалисты служб персонала, которые в ходе интервью тщательно выясняют личные мотивы и интересы работников. Для этого имеются также специальные методики.
Профессиональные (деловые) интересы, детерминированные потребностью в развитии профессии или карьеры:
2. К профессиональным интересам относится интерес, сфокусированный у конкретного человека на своей профессии. При этом узкопрофессиональные интересы ориентированы на профессиональное развитие личности работника, познание своей специальности, систематическое обновление своих знаний, увлеченность своим делом, процессом работы. Интерес, сфокусированный у конкретного человека на своей профессии, может быть движущей силой при горизонтальных перемещениях, когда работникам становится не интересно ежегодное повторение своих должностных функций.
3. Карьерные интересы или широко-профессиональные интересы ориентированы на развитие карьеры, продвижение по службе, последовательное занятие более высоких позиций, на выполнение трудовых функций, даже не по профессии, на результаты деятельности и получение признания. Для многих начинающих руководителей интерес к управлению другими людьми, самостоятельному принятию решений, получению отличительных благ становится настолько эмоционально окрашенным и деятельностно важным, что они уже не представляют себя вне этих функций. А отсюда – и стремление к карьерному росту, к должностным перемещениям, что ассоциируется у них с успехом в жизни.
Личные социальные интересы, детерминированные членством в больших и малых группах:
4. Узкогрупповые интересы характерны для работников отдельных проектных групп, подразделений, филиалов, которые считают приоритетными и эмоционально-ценностными интересы своей ближайшей структурной единицы. Мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда в другую организацию переходят целыми командами, подразделениями. Или постепенно за лидером уходит весь коллектив. В этом случае – групповой интерес доминирует.
5. Корпоративные (ведомственные или отраслевые) интересы характерны для отдельных организаций, учреждений, ведомств. Корпоративные интересы предполагают ориентацию только на цели и задачи органа исполнительной власти, патриотическое отношение, лояльность к своей организации, заинтересованность в ее престиже. Работники с явно выраженными корпоративными интересами не спешат покидать стены родного им учреждения без особых на то причин. Для них характерен приоритет «чести мундира», прошлых заслуг и побед. Это является причиной их готовности к перемещениям только внутри организации, даже если это − понижение в должности.
Внешние по отношению к организации интересы:
6. При доминировании территориальных или национальных интересов, деятельность работника подчинена территориальным или национальным обычаям, порядкам, традициям, законам, мировоззренческим ценностям. Работник с явно выраженным приоритетом национальных интересов, скорее всего, будет искать себе должность среди «своих», или с большим удовольствием пойдет в ту организацию, где уже работают его соотечественники. Так же и начальник при прочих равных выберет себе подчиненного из той же территории, того же города, что и он.
7. Если же у работника преобладают общегражданские интересы, то он не столько ориентирован на национальную самоидентификацию, сколько на служение людям, гражданам своей страны, государству, обществу, на патриотизм и заинтересованное выполнение гражданских обязанностей (защита Родины, правопорядка, забота об окружающей среде и пр.). Реализация государственных интересов возможна, прежде всего, в рамках деятельности государственных служащих или крупных руководителей. Тем не менее, есть примеры того, как предприниматели, руководители коммерческих структур ставили на первое место общегражданские интересы, а не свои лично-экономические. И речь шла не только о помощи отдельным регионам или работникам закрывающихся градообразующих предприятий, но и о создании на базе своего производственного комплекса учебно-показательного цеха, участии в общегражданских акциях и т.п. Опыт показывает, что руководители с приоритетными общегражданскими интересами почти не ориентированы на должностные перемещения, пока это не означает более высокого уровня полномочий. Но по мере повышения человека с такой позицией по лестнице государственной иерархии повышается и его заинтересованность в должностном росте.
-
Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2011 – 24 с. ↑
-
Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). - М.: ИНФРА-М, 2016. - 14с. ↑
-
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012 – 159 с. ↑
-
Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. ‑ 2013. ‑ № 4. ↑
-
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2013 – 109 с. ↑
-
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2013 – 110 с. ↑
-
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 79 с. ↑
-
Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. -2017. -№ 11. ↑
-
Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. -2017. -№ 11. ↑
-
По данным сайта Росстата: Рынок труда, занятость и заработная плата URL: http:// http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/. ↑
-
Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018 ↑
-
Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018 ↑
-
Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018 ↑
-
Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018 ↑
-
Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2018 - № 2 ↑
-
Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). - М.: ИНФРА-М, 2016. - 44с. ↑
-
Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. ‑ 2013. ‑ № 4. ↑
-
Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2018 - № 2 ↑