Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «КОРТРОС»).pdf

Следующим эволюционным этапом можно считать теорию Литвина-Стрингера. Данная концепция считается наиболее современной и объединяет в себе модель Макклеланда и теорию поля К. Левина.

Теория поля утверждает, что наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется. При этом, поле образуется взаимозависимыми факторами - личностью и внешней средой. Поэтому, для трансформации поведения работника (управления его поведением) появляются новые возможности - путем изменения внешней для работника среды, а также путем комбинированного воздействия одновременно на его личность и среду.

Под «внешним полем» у Дж. Литвина и Р. Стрингера понимается организационная среда (культура), складывающаяся из множества взаимосвязанных факторов и формирующая отношение сотрудников к работе, людям, творчеству, карьере и т.д. Изменяя параметры «внешнего поля», можно оказывать глубокое воздействие на личность и ее ценности. Работа на предприятии с «высокой» организационной культурой развивает потребности сотрудников в уважении, признании, причастности, самореализации и т.д.

Иначе говоря, теория раскрывает механизмы влияния организационной практики на ценности и представления человека. Авторами выделяются факторы организации, по-разному влияющие на те или иные потребности человека. Для трансформации поведения работника (управления его поведением) появляются новые возможности — путем изменения внешней для работника среды, а также путем комбинированного воздействия одновременно на его личность и среду. Преимущества модели: очевидно, что легче изменить обстоятельства и окружение, чем личность. Особенно это актуально для малого бизнеса и вообще для малой группы (в большой организации изменить внешнюю среду значительно труднее).^[7]

1.3 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала реализуется в рамках социально – трудовых отношений. Социально – трудовые отношения в современном мире – это совокупность взаимодействий работников как непосредственных, так и опосредованных, в коллективном трудовом процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной деятельности работников, формирования и изменения социальных отношений между ними.

Важным для формирования высокомотивируюшей социально – трудовой среды является система материальных и нематериальных поощрений. Под системой методов трудовой мотивации следует понимать совокупность систем нематериального и материального мотивирования сотрудников.

Базовым вопросом в постарение эффективной модели мотивации труда персонала в рамках социально-трудовых отношений является вознаграждение за труд. Оплата труда – вознаграждение, подлежащее выплате работникам организации в соответствии с количеством и качеством произведенных ими затрат труда, либо по результатам труда. Повременная и сдельная оплата труда представляют собой противоположные подходы к оценке и использованию труда работников. ^[8]

Повременная оплата труда предполагает, что рабочее время используется эффективно и представляет собой попытку выиграть на полезном результате труда, который оказывается в итоге ценнее, чем купленное рабочее время. 

Сдельная оплата предполагает, что оплачивается только конкретно выполненная работа, вне зависимости от времени, которое на нее затрачено. При сдельной оплате труда забота об эффективном использовании затраченного времени перекладывается на самого работника. Сдельная форма оплаты труда эффективно применяется в ситуации, когда главной целью организации рабочего процесса является количественные показатели результатов труда.

При сдельной форме оплаты труда у предприятия высоки шансы нанять работников, которые готовы интенсивно работать, чтобы повысить свой заработок. Как только к критериям успешности результатов труда начинают применяться качественные требования - сдельная система оплаты труда начинает входить в неминуемое противоречие с ожидаемыми от работника результатами.

Современная экономика выделяет следующие условия применения повременной системы оплаты труда: если работник не может непосредственно влиять на увеличение объёма реализации в связи с тем, что это зависит от большого числа факторов, например, при обслуживании покупателей в магазинах, работе на конвейерных линиях с регламентированным ритмом и т.д.; на работах, где учет количественных показателей экономически нецелесообразен или если затраты на учет очень велики, например, труд врачей, учителей, специалистов и т.д.; если качественные показатели являются главными показателями в работе, т.е. более важными, чем количественные, например, труд творческих работников, руководителей.^[9]

Различают простую повременную и повременно-премиальную системы оплаты труда.

Несмотря на применяемые формы и методы оплаты труда, по общему правилу она не может быть меньше определенного минимального уровня. Минимальный уровень оплаты труда устанавливается государством. Исследовав изменение государственного уровня минимальной заработной платы за 2003 – 2018 гг., можно констатировать, что наблюдается стабильное его повышение, что, естественно, говорит о положительной динамике рассматриваемого показателя (табл. 1).

Как видно из приведенных данных, несмотря на положительную динамику роста минимального размера оплаты труда, размер прожиточного минимума пока не достигнут.

Таблица 1

Динамика оплаты труда и дохода населения РФ в период 2003–2018 гг. ^[10]

Что касается среднемесячной заработной платы, то приведенные выше табличные данные свидетельствуют о том, что среднемесячная заработная плата в номинальном выражении растет достаточно существенно, однако, к сожалению, уровень увеличения реальной начисленной заработной платы намного ниже, что, естественно, не может сказаться положительно на доходах трудоспособного населения.

Таим образом система методов материального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.

Система нематериального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников. При этом служба управления персоналом на предприятии является основным разработчиком системы мотивации, т.к. функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом.

Основные принципы построения системы материального мотивирования:

1. Соответствие системы материального мотивирования целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.

2. Соответствие системы материального мотивирования корпоративной культуре предприятия и согласование ее на уровне команды управления.

3. Система материального мотивирования должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в системе материального мотивирования должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.

5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия.

6. Система материального мотивирования должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.

7. Система материального мотивирования должна отвечать возможностям предприятия.

При построении системы мотивации в компании необходимо учитывать роль нематериального воздействия. Нематериальные мероприятия в принципе не предусматривают для сотрудника каких либо выплат наличных денег, но, для предприятия они могут быть затратами. Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы:

1 Мотивирующие факторы, не требующие инвестиций компании (моральные поощрения);

2 Стимулы, в которые осуществляются инвестиции компании (нефинансовые стимулы), а распределение которых носит безадресный характер (одинаковые для всех);

3 Мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые адресно, индивидуально.

В связи с этим следующим шагами на пути формирования высокомоти­вирующей организационной среды будут: выявление мотивов и индивидуальных мотивационных меха­низмов сотрудников компании; диагностика применяемых в компании форм материальных и нематериальных поощрений (включая формирование окладов); диагностика систем оценки эффективности работы сотрудников; формирование и дальнейшая оптимизация системы материальных и немате­риальных поощрений; выбор оптимальной системы оценки; грамотное и комплексное применение материальных и немате­риальных поощрений с учетом выявленных мотивационных по­требностей работников.

ГЛАВА 2. Исследование системы мотивации труда в системе стратегического управления кадровыми направлениями на примере ООО «КОРТРОС»

2.1 Общая характеристика ООО «КОРТРОС»

ООО «КОРТРОС» - современное предприятие, действующее на рынке г уже более 10 лет.

Форма собственности компании ООО «КОРТРОС» - частная собственность.

Основные виды деятельности компании ООО «КОРТРОС» - сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества. ООО «КОРТРОС» имеет в собственности здание, помещения которого сдаются в аренду.

ООО «КОРТРОС» осуществляет комплексный подход к решению задач, связанных с арендой.

Используя солидный опыт, нормативную и техническую базу ООО «КОРТРОС» предлагает своим заказчикам индивидуальный подход, разумные расценки и спектр сопутствующих услуг.

Организационная структура управления ООО «КОРТРОС» построена по линейно-функциональному типу (см. рис. 4).

Организационная структура управление основными видами деятельности компании ООО «КОРТРОС» - схема, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений компании и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура ООО «КОРТРОС» сформирована исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся в компании информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Отсутствие в реализованной структуре управление основными видами деятельности компании ООО «КОРТРОС» элементов высокой сложности и большого числа иерархических звеньев организационной структуры позволяет обеспечить высокую норму управляемости предприятия при достаточной минимизации управленческих коммуникационных каналов в менеджменте и минимальных издержек.

Рис. 4. Организационная структура ООО «КОРТРОС»^[11]