Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «КОРТРОС»).pdf

Доля каждого из этих факторов в общем объеме (100%), показывающая степень значимости данного фактора для влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» приведена на рисунке 7.

Рис. 7. Оценка факторов, влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС»

Из получившегося профиля факторов, влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» видно, что наибольшее значение обладают факторы: область деятельности ООО «КОРТРОС»- 25% из 100; национальная культура и менталитет работников ООО «КОРТРОС»- 25% из 100. На втором месте факторы: личность руководителя ООО «КОРТРОС» (стиль руководства) – 20% из 100. На третьем месте факторы: временной период существования ООО «КОРТРОС» (стадия жизненного цикла компании) – 10% из 100; размер ООО «КОРТРОС» (масштаб деятельности и соответственно коллектива) – 10% из 100; уровень образования и квалификации работников ООО «КОРТРОС»– 10% из 100.

Для окончательной оценки системы нематериальной мотивации ООО «КОРТРОС» был проведен опрос группы сотрудников ООО «КОРТРОС» согласно анкеты Т.Н. Лобановой «Анкета корпоративных интересов»^[15] (см. приложение). Цель исследования – оценка интересов сотрудников ООО «КОРТРОС», как основного фактора формирования высокомотивированной среды.

В исследованиях приняли участие топ - менеджеры, мидл - менеджеры, специалисты ООО «КОРТРОС». В качестве интересов респондентов были выделены: экономические интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; профессиональные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; карьерные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; групповые интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; корпоративные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; территориальные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; общегражданские интересы сотрудников ООО «КОРТРОС».

Оценка данных интересов по группам респондентов приведена в таблице 8.

Таблица 8

Многофакторная модель оценки зависимости мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» от интересов основных групп сотрудников

Ранговая шкала: 1-наиболее значим, 7-наименее значим.

Степень значимости интересов сотрудников для формирования мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» приведена на рисунке 8.

Рис. 8. Оценка интересов сотрудников, влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС»

По результатам ответов можно констатировать, что для основной массы сотрудников ООО «КОРТРОС» важны такие интересы как мотиватор их деятельности как: личные, профессиональные, карьерные, групповые, корпоративные. Причем следует отметить, что такое расположение интересов в порядке убывания значимости характерно для рядовых сотрудников, в то время как для топ-менеджмета наблюдается обратное ранжирование значимости интересов.

При этом следует отметить, что доминирующие интересы разных групп работников ООО «КОРТРОС» находятся в относительной гармонии, особенно это видно по результат мидл- менеджеров и сотрудников.

Проблемы приведены в таблице 9.

Таблица 9

Целевые и процессные проблемы системы мотивации ООО «КОРТРОС»

Проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и стимулов в управлении компании.

Так же в качестве проблем можно отметить не использование в организационной среде ООО «КОРТРОС» таких интересов как территориальных и государственных на всех уровнях коллектив, и слабо задействованные корпоративные интересы на уровень линейных руководителей и рядовых сотрудников компании.

Интересу к работе можно учиться, как и любому другому навыку, переводя его в привычку. Однако этот процесс должен сопровождаться эмоциональным подкреплением – как организуемым со стороны компании, так и возникающим в процессе осознания собственного успеха работником.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда а ООО «КОРТРОС»

Основами процесса формирования высокомотивирующей организационной среды являются:

• Совершенствование и пропаганда корпоративной культуры, формирование корпоративного климата.
• Создание атмосферы причастности.
• Формирование и оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эф­фективности работы сотрудников, выявление мотивов и инди­видуальных мотивационных механизмов сотрудников.
• Создание возможностей развития сотрудников (в том числе - развития карьеры).
• Оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание системы их адаптации и удержания.
• Мотивирующая организация труда.
• Доминирующие интересы сотрудников.^[16]

По этому в качестве мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией предлагаются следующие:

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления пеналом ООО «КОРТРОС». Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации),  было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу.

Таким образом, организационная структура службы управления персоналом будет выглядеть как показано на рисунке 9.

Рис. 9. Новая организационная структура службы управления персоналом ООО «КОРТРОС»

Мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «КОРТРОС» которые регламентируют формирующуюся корпоративную культуру.

Необходимо разработать корпоративный кодекс ООО «КОРТРОС», так как именно корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования организационных отношений и поведения в рамках организационной культуры.

Мероприятие 3: переход в работе с персоналом на компетентный подход.

В качестве рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом ООО «КОРТРОС» предлагается расширить применения метода управления по компетенциям. Предлагается разработать модели компетенции по должностям компании и ввести следующие категории персонала:

• Группа А: Вновь принятые в компанию специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке;
• Группа B: Перспективные специалисты или работники – имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии м моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании;
• Группа C: Квалифицированные специалисты или работники – имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику;
• Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) – имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в Компании;
• Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) – обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.

Мероприятие 4: повысить эффективность управления развитием персонала.

Специфика предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню персонала. Поэтому важнейшим направлением кадровой политики ООО «КОРТРОС» в условиях увеличения объемов и эффективности производства является повышение уровня подготовки персонала. В рамках мероприятия 4 предлагается реализовать следующие рекомендации:

Рекомендация 1: Разработка комплекта документов, регламентирующих процесс повышения квалификации и обучения персонала ООО «КОРТРОС»

Рекомендация 2: Внедрение в практики ООО «КОРТРОС» адаптированную модель оценки эффективности обучения на базе «модели оценки эффективности обучения Д. Филипса».

Рекомендация 3: Внедрить в практику ООО «КОРТРОС» мониторинга корпоративных интересов работников.

Мероприятие 5: повысить эффективность эффективной системы вознаграждения за счет внедрения системы KPI.

Для совершенствования эффективной системы вознаграждения предлагаются следующие методические рекомендации:

1. Совершенствование оплаты труда должно быть направлено на то, чтобы повысить объем дохода;
2. Заработная плата должна быть рассчитана как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж и т.д.;
3. Должны быть закреплены на предприятии внутренние положения;
4. Необходимо внедрить мероприятия, которые способствовали бы повышению привлекательности и содержательности труда, самостоятельности и ответственности работника;
5. Необходимо устранить статусные, административные и психологические барьеры между работниками, развивать доверие и взаимопонимание в коллективе;
6. Одним из стимулов на работе должна стать возможность повышать квалификацию и продвигать работников по службе. ^[17]

Сложившуюся ситуацию в части премирования можно изменить путем создания системы оплаты труда, систему ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators - KPI), действующих на уровне каждого отдельного работника.

При успешном внедрении системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:

• вознаграждение сотрудников напрямую связано с достижением бизнес целей компании;
• эффект от внедрения системы может быть измерен и подсчитан, в том числе, в финансовых показателях.

Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя строительно-монтажной бригады ООО «КОРТРОС» представлен в таблице 10, в которой заполним плановые и фактические значения KPI, а в последней графе рассчитаем результативность выполнения каждой цели.

Таблица 10

Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя СМБ ООО «КОРТРОС» по результатам деятельности