Файл: Психологические основы бизнес-тренинга как метода профессионального обучения (Понятие тренинга).pdf

Если итоговый результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, наоборот, если он меньше 40 баллов, можно утверждать об удовлетворенности работой. Данная методика может также использоваться для оценки удовлетворенности работой всего коллектива (группы).

По мы получили следующие данные 5 сотрудников (25%) вполне удовлетворены своей работой, 10 респондентов (50%) удовлетворены; 4 (25%) не вполне удовлетворены работой, не удовлетворенных и крайне не удовлетворенных нет.

Как видно из показателей удовлетворенности трудом в группе более половины сотрудников удовлетворены работой и не удовлетворенных и крайне не удовлетворенных сотрудников нет вообще. На основании полученных данных можно сделать вывод, что удовлетворенность работой нормальная.

Для диагностики определения стиля руководства трудовым коллективом мы использовали методику В. П. Захарова, созданная на базе опросника А. Л. Журавлева. Базовая методика включает 27 групп утверждений, которые отражают различные аспекты взаимоотношений руководства и сотрудников.

Методика направлена на оценку и описание стиля руководства трудовым коллективом. Опросник содержит 16 групп утверждений, которые характеризуют деловые качества руководителя. Все группы состоят из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Следует внимательно прочитать все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени характеризует Ваше мнение о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой [16].

Когда оцениваются одновременно два руководителя или более, нужно сравнить их между собой по соответствующим трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя, и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: 0; +; –.

В результате анализа методики «Определение стиля руководства трудовым коллективом» выявлено, что стиль руководства - смешанный, одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6) характеризует оперативно меняющегося руководителя.

2.2 Результаты и анализ исследования

Далее мы рассмотрели внедрение метода тренингов в компанию.

Эффективность работы в тренинге обеспечивается за счет принципов, которые подразделяются на группы:

---

1. Принципы создания тренинговой среды:

принцип учета влияния внешних обстоятельств (опыт, особенности среды) на поведение участников;

принцип создания среды тренинговых занятий;

принцип создания безопасной зоны, с определенным уровнем новизны и проблематичности.

2. Принципы поведения участников тренинга:

принцип активности - лучше всего человек усваивает информацию в процессе деятельности;

принцип исследовательской творческой позиции - в ходе тренинга участники группы осознают, открывают идеи, психологические закономерности, личные ресурсы и особенности;

принцип объективации поведения - перевод поведения участников на осознанный уровень с помощью обратной связи;

принцип субъект-субъектного общения - обращение внимания на интересы, чувства, эмоции, переживания партнеров по группе;

принцип искренности;

принцип «здесь и теперь.

3. Организационные принципы:

активность;

пространственно-временная организация.

4. Этические принципы:

принцип конфиденциальности;

принцип соответствие цели тренинга его содержанию;

принцип не нанесения ущерба участникам [5].

Это основные принципы тренинговой организации, которые обеспечивают успешность достижения участников группы. Они дополняют друг друга и переходят друг в друга, определяя специфику тренингового метода.

Чтобы реализовать заданный замысел в бизнес-тренинге нужно управлять целым рядом процессов:

1) это процесс мотивации участников: включение в процесс тренинга, готовность и стремление менять и изменять способы действия;

2) это процессы групповой динамики.

3) главная цель бизнес-тренинга - изменение поведения участников через рефлексию, чтобы участники поняли, что они могут делать эффективно, и овладеть новыми способами работы [9].

И, несомненно, и мотивация участников, и управление групповой динамикой, организация проблематизации и рефлексии участников нереальны без построения процесса коммуникации как между участниками и тренером.

Erkatoy Group стабильная, конкурентоспособная и активно развивающаяся компания, хорошо зарекомендовавшая и пользующаяся доверием в своем секторе рынка. Но в нестабильное время, время кризиса все труднее удержать позиции на рынке, и в связи с этим руководством компании было принято решение проводить тренинги по обучению персонала на регулярной основе.

В первом полугодии 2018 года был проведен тренинг: Управление отделом продаж во время кризиса.

---

На данный тренинг были приглашены руководитель компании, коммерческий, финансовый директоры, руководитель отдела продаж, ведущие менеджеры.

Особенность тренинга заключалась в том, что основной деятельностью тренера данного тренинга уже 10 лет, включая 2008 и последующие годы, является антикризисное управление. На тренинге не затрагивалось управление затратами (экономия), почти все время было посвящено сфере увеличения продаж. То есть работа с кадрами, планирование и контроль, принятие решений и постановка задач. В тренинге было не много теории и стратегий, а много практики, методов и инструментов.

Тренинговая группа: руководители компаний, коммерческие директоры, руководители отдела продаж, ведущие менеджеры по продажам.

Цели тренинга:

- обучение решению практических задач по управлению персоналом отдела продаж;

- показать процесс контроля и планирования как одна из частей системы продаж;

- обучение нахождению выгодных решений и расстановке приоритетов;

- показать участникам пути приобретения уверенности в своих силах и возможности в реализации планов;

- помочь обнаружить новые идеи, направления и возможности преодоления кризиса в продажах.

Программа тренинга:

1. Стратегический блок:

- самооценка и методы принятия решения руководителем;

- точки отсчета;

- аналитика и сбор мнений;

- антикризисные меры компании - плюсы и минусы;

- «чёрный» и «белый» перечень действий руководства в кризис;

- выработка стратегии во время кризиса.

2. Кадры:

- требования к сотрудникам отдела продаж;

- бучение, аттестации, формы мотивации;

- планирование, задачи и контроль над их исполнением;

- взаимосвязь морального духа и эффективности;

- работа в стрессе.

3. Взаимодействие отдела продаж с другими отделами:

- структура компании;

- управление ресурсами: работники, активы, коммуникация, время;

- формы взаимодействия отделов, оптимизация данных процессов;

- эффективные способы управления.

4. Технология продаж:

- модели модель продаж, декомпозиция и реализация;

- изучение рынков;

- управление отделом продаж и продажами;

- создание эффективного отдела продаж «с нуля».

Несмотря на сложную экономическую ситуацию на рынке по продаже детских товаров в сети магазинов «Erkatoy» не было сокращений штата сотрудников, а напротив в начале 2018 года было принято в штат 2 менеджера. Для работающих менеджеров компанией был проведен так же тренинг «эффективные продажи».

---

Данный тренинг посетили менеджеры по продажам во главе с начальником отдела продаж. Тренинг был нацелен на изучение и анализ процесса продаж, совершенствование навыков работы с клиентами, с целью повышения качества и количества продаж. Он содержал основные моменты, которые полезны при взаимодействии с клиентом, все они анализировались, пропускались через внутреннюю позицию менеджеров и обыгрывались в практических упражнениях.

В рамках тренинга было рассмотрено большое количество конкретных примеров. Участникам был предложен интересный раздаточный материал.

Цель данного тренинга и ожидаемый результат обучения:

1. Обучение навыкам эффективного общения с покупателями.

2. Анализ собственной профессиональной позиции и обогащение своего опыта новыми конструктивными способами взаимодействия с клиентами, что поможет увеличению количества продаж.

Оценка эффективности результатов тренинга

Все руководители, которые проводят в компаниях бизнес-тренинги, волнуют два вопроса: как достоверно измерить результаты и как сделать так чтобы они продлились подольше. Вопросы эти ключевые для любого вида обучения. Потому что обучение не дешевое, а, кроме того, руководителю важно знать, что проведенный тренинг поспособствует продвижению его компании в требуемом направлении, внесет свой вклад в решение задач по развитию бизнеса и всей компании.

Четкая оценка результатов тренингов всегда связана с некоторыми трудностями.

Во-первых, они не выражаются в просто измеряемых количественных показателях, например, таких как увеличение продаж или снижение расходов (хотя и такое тоже случается). В большинстве случаев результаты обуславливают изменение качества рабочих процессов, в появлении или прекращении «событий», которые негативно влияют на прибыль и расходы.

Во-вторых, измерение и закрепление результатов тренингов требует некоторых усилий со стороны руководителей (еще на этапе определения целей обучения и постановки задачи для тренера). Когда руководитель и тренер совместными усилиями определяют ожидаемые результаты, вопрос их измерения и закрепления трансформируется в технологично разрешаемую задачу.

Чтобы сделать результаты тренинга более видимыми руководство компании Erkatoy Group определило количественные и качественные показатели, которые должны поменяться после проведения тренинга. А именно, уменьшение числа жалоб на совместную работу с некоторыми работниками, сокращение времени, которое затрачивалось на выяснение отношений, улучшение обратной связи от клиентов, увеличение количества вопросов на и получение дополнительной информации при обсуждении текущих проектов компании.

---

Также руководителями Erkatoy Group было принято решение поддерживать умения и знания, которые были приобретены сотрудниками на тренинге. К примеру:

1. Хвалить персонал за успешные действия. За уверенное и интересное выступление, предложение неожиданных и убедительных аргументов в переговорах с клиентом, адекватное поведение в напряженных ситуациях, оптимальную постановку задачи. Похвала закрепляет успешные действия и стимулирует поиск новых продуктивных решений.

2. Просить работников обозначить свои приоритеты непосредственно перед решением каждой задачи, например, перед презентацией, перед встречей с клиентом или перед сложным разговором с коллегой. Нужно и важно определиться с приоритетами для концентрации, актуализации имеющиеся знания и умения, подойти к решению задачи осознано. Если делать это регулярно, то определение приоритетов и подобная «настройка» на ситуацию становятся профессиональной привычкой.

3. Периодически предлагать работникам новую информацию, «освежающую» умения и навыки, полученные на тренинге. Это можно делать, используя доску объявлений или рассылая по электронной почте выдержки из книг и статей, и пополняя корпоративную научную библиотеку. Чем дольше и шире «звучат» затронутые на тренинге темы, тем глубже они проникают в сознание сотрудники и тем естественнее они используют их в рабочем процессе.

4. Два-три раза в год давать персоналу возможность выбрать поведенческие умения, ситуации и темы, с которыми им бы хотелось поработать в тренинге. И проводить тренинги по данным темам. Когда люди участвуют в тренинге повторно, он используют его как уже знакомый им инструмент работы с умениями. Это обстоятельство, а также участие в выборе темы тренинга значительно повышают эффективность обучения.

Однако нужно подчеркнуть, чтобы измерение и закрепление результатов тренинга не поменялось в навязчивый контроль, сводящий на нет все усилия, затраченные на обучение, и пресечь всякий интерес работников в профессиональном росте.

Во многом благодаря тренингам и грамотным действиям руководства компании Erkatoy Group в сложное время перемен осталась лидером в своем секторе рынка. И хотя, несмотря на все приложенные усилия, продажи не сильно выросли, однако они остались на том же уровне, не было сокращений персонала.

Вывод по главе

В рамках целей нашей курсовой работы, мы создали исследовательскую группу 20 человек из административно управленческого персонала сети магазинов «Erkatoy». Были подобраны методики для диагностики удовлетворенности сотрудников своей работой и руководством, далее был разработан и проведен тренинг управление отделом продаж во время кризиса.

---