Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Роль мотивации персонала в общей стратегии предприятия).pdf

Как показывают данные таблицы 8, среднемесячные выплаты работникам в 2015 году составили 60 тыс. руб.. в 2016 году – 63 тыс.руб., в том числе адмиистративному персоналу – 82 тыс. руб., обслуживающему персоналу – 44 тыс. руб. Таким образом, прирост средней заработной платы произошёл по всем категориям сотрудников магазина, за исключением продавцов-консультантов.

Далее проанализируем изменение средней заработной платы и динамику производительности труда (таблица 9).

Таблица 9

Темп роста средней заработной платы и темп роста производительности

труда одного работника магазина

Расчеты, приведенные в таблице 9, позволяют сделать следующие выводы: среднегодовая заработная плата растет более низкими темпами, чем годовая производительность труда одного работника (105% против 112% соответственно), что говорит о недостаточно эффективном использовании средств мотивации трудовых ресурсов.

Как показал анализ, в магазине имеет место система премирования, не обладающая прозрачностью; отсутствует Положение о премировании, причины и сумма премирования определяются руководителем магазина без какого-либо обоснования и закрепляются исключительно в Приказе. С Приказом о премировании зачастую персонал не ознакомлен.

Анализ начисления премий показал, что премии специалистам начисляются каждый квартал. Размер премий колеблется от 8 до 15 тыс.руб.

Премии обслуживающему персоналу начислялась в 2017 году 2 раза – в феврале – всем мужчина в размере 5000 руб., в марте – всем женщинам в размере 5000 руб., основаниями при этом выступали День защитника отечества и Международный женский день. Таким образом, имеет место крайне непродуманная непрозрачная система премирования работников магазина, при этом основным недостатком системы премирования выступает практически полное отсутствие премирования обслуживающего персонала.

Таким образом, на предприятии основным элементом системы мотивации является материальное стимулирование за качественный труд в виде квартальных и годовых премий. Оценка качества труда производится руководителем. Оценка носит субъективный непрозрачный характер.

Для более глубокого анализа действующей системы мотивации и стимулирования персонала в коллективе магазина был проведен опрос. Была составлена анкета для опроса сотрудников об их удовлетворенности работой (анкета представлена в приложении 1).

Для определения факторов, которые имеют наибольшее влияние на уровень мотивации сотрудников магазина, проведем их ранжирование в таблице 10. Отметим, что факторы приведены на основе опроса сотрудников в порядке убывания и значимости для отдельных категорий сотрудников.

Таблица 10

Ранжирование мотивирующих факторов для сотрудников магазина

Окончание таблицы 10

Так, для разных категорий сотрудников предприятия различными оказались и основные мотивирующие факторы. Для обслуживающего персонала основными факторами мотивации являются величина заработной платы и премирование, а также социальные гарантии и состояние рабочего места. Практически не имеют значения для данной категории сотрудников такие мотивирующие факторы, как информированность о состоянии дел и возможность участия в управлении предприятием.

Для специалистов основными оказались величина заработной платы, премирование, социально-психологические факторы, а также возможности участия в управлении предприятием. Наименее важными для специалистов оказались характер труда и организация рабочего процесса.

Для руководства важнейшими факторами мотивации оказались величина заработной платы, интерес к работе и возможность проявить творческие способности, навыки, знания, а также информированность о состоянии дел. Данные результаты являются достаточно закономерными и объяснимы спецификой труда отдельных категорий сотрудников в магазине.

Далее с помощью анкетирования сотрудников, проведенного службой персонала в 2016-2017гг определим удовлетворённость работников социальными благами – таблица 11.

Как видно, за 2017 год произошло снижение удовлетворенности сотрудников магазина по всем социальным благам. Так, с 47% до 38% снизилась удовлетворенность организацией питания, с 11% до 5% снизилась удовлетворенность медицинским обслуживанием, с 26% до 19% сократился уровень удовлетворенности созданием условий для отдыха в перерывах. Это обусловлено отсутствием комнаты отдыха для персонала магазина.

Таблица 11

Показатели удовлетворенности работников социальными благами, имеющимися в организациях в % от количества опрошенных

Далее оценим удовлетворенность уровнем заработной платы в магазине (таблица 12).

Таблица 12

Показатели удовлетворенности уровнем заработной платы, %

Анализ удовлетворенности уровнем заработной платы показал, что все менеджеры удовлетворены заработной платой полностью, среди специалистов (товароведов и мерчандайзеров) полностью удовлетворены лишь 50%, среди обслуживающего персонала – 6%. Среди обслуживающего персонала большинство скорее не удовлетворены заработной платой, 31% - полностью не удовлетворены. Таким образом, остро стоит проблемы удовлетворенности обслуживающего персонала магазина заработной платой.

Далее проведём анализ зависимости заработной платы от фактических результатов труда – таблица 13, объединены результаты опроса сотрудников магазина. Во время опроса был задан вопрос: «Зависит ли ваша заработная плата от результатов труда?».

Таблица 13

Показатели зависимости заработной платы от фактических результатов

труда, %

Анализ зависимости заработной платы от фактических результатов труда показал, что заработная плата руководства не зависит от результатов труда, тот же вывод касается и 75% специалистов торгового предприятия. Среди 94% обслуживающего персонала не наблюдается зависимость заработной платы от результатов труда.

По результатам оценки политики в области мотивации персонала системы стратегического управления кадровым направлением деятельности организации необходимо отметить, что стратегия основана на умеренном долгосрочном росте. Что для сервисных предприятий, ежедневно работающих с клиентами не эффективно.

Было установлено, что с одной стороны, заработная плата обслуживающего персонала не мотивирует сотрудников на выполнение своих обязанностей, так как не определяется результатами работы, с другой стороны – работники, принадлежащие к группе обслуживающего персонала мало удовлетворены уровнем оплаты труда и не премируются.

2.3. Направления по совершенствованию политики мотивации персонала

С целью повышения мотивации сотрудников торгового предприятия необходимо формирование системы материального и нематериального мотивирования в системе стратегического управления организацией.

При разработке системы оплаты труда следует принимать во внимание тот факт, что для разных групп персонала потребуются различные мероприятия.

На наш взгляд, для предприятия в большей степени будет соответствовать кадровая стратегия - дифференциации. Можно предложить введение дифференцированного процента в зависимости от качества и объема реализации услуг. Это будет эффективно, так как их работа связана непосредственно с предложением и реализацией продукции и услуг фирмы, поэтому заработная плата данных сотрудников, при прямой зависимости от качества и количества реализованной продукции, будет приносить хорошие результаты.

Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы – имеющие среднее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (табл. 14).

Таблица 14

Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала по итогам работы за полугодие

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда продавцов-консультантов, представлена в табл. 15.

Таблица 15

Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала