Файл: Стандарты управления проектами (Разработка и внедрение проекта системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG).pdf

1

2

3

3

4

9,10

5,6

6

7

9

Рисунок 7 - Схема бизнес-процесса компании

2.2. Особенности управления проектами компании

С учетом рассмотренного в 1 Главе теоретического материала и в целях разработки корпоративного стандарта управления проектами в компании, нами проведена оценка влияния основных внешних и внутренних факторов (рисунок 8).

Рисунок 8 - Оценка влияния основных внешних и внутренних факторов

__________ - идеальный вариант; ---------- -влияние участников проекта; __________- нормальное развитие работы по проекту; --------- - уровень затрат на внесение изменений

Анализируя данные рисунка 8, можно утверждать, что существует значительная часть неопределенности, которая влияет на ход управленческих процессов в компании. С целью оценки неопределенности состояния проекта на этапах жизненного цикла, нами предлагается воспользоваться формулой К. Шеннона [1, С. 347]:

где Н – значение энтропии,

Рі – вероятность наступления определенного события.

Согласно формуле (1) нами проведен анализ вероятности наступления благоприятного, неблагоприятного и наиболее вероятного события внедрения и реализации проекта на каждом из этапов жизненного цикла, учитывая влияние каждого из основных факторов (таблица 8).

Таблица 8

Расчет энтропии на этапах жизненного цикла проекта

Результаты представим графически (рисунок 9).

Таким образом, больше всего внимания при управлении должно быть уделено на этапах «разработки проекта» и «внедрения проекта», поскольку они могут в будущем дать наибольший прирост потенциала над энтропией за счет снижения непредсказуемости системы в совокупности с ростом организационного фактора.

Рисунок 9 - Значение энтропии на этапах жизненного цикла проекта

Источник: разработано автором

2.3. Разработка структурно-логической концепции проекта внедрения системы контроллинга

«Узкие места»:

- недостаточная гибкость в управлении;

- отсутствие четкой программы по выходу из кризиса;

- слабый уровень маркетинговых исследований;

- зависимость от постоянных потребителей;

- слабая информатизация и автоматизация;

- реализация специфической продукции, узкая номенклатура;

- сокращение притока молодых квалифицированных кадров;

- отсутствие ясных стратегических направлений;

- невысокая заработная плата сотрудников.

О том, что в компании отсутствует контроллинг как процесс, свидетельствуют следующие факторы:

- менеджмент компании сфокусирован на решении оперативных задач и достижении краткосрочных целей. Для успеха бизнеса менеджмент компании должен одновременно решать две задачи: повышение текущей (оперативной) эффективности бизнеса, то есть успешности компании в настоящее время, а также развитии и создании долгосрочных конкурентных преимуществ, то есть успехе компании в будущем. При отсутствии контроллинга, менеджмент и все сотрудники концентрируются исключительно на первой задаче, а в будущем компания может оказаться к этому совершенно не готова;

- в компании нет четкого понимания того, какие конкурентные преимущества обеспечивают бизнесу стабильность, процветание и развитие. При благоприятных условиях рынка понятие конкурентных преимуществ может быть и не столь важным, но учитывая, что в последние годы экономика находится в нестабильной ситуации, влияние конкурентных преимуществ является критически важным для компании;

- отсутствуют инструменты разработки и мониторинга достижения стратегических целей бизнеса. Кроме того, в компании отсутствует фокусировка всех ресурсов на достижении долгосрочных целей. Контроллинг в сфере стратегического управления компанией должно выполнять функции по развитию компании и создавать основу для будущего успеха.

При этом необходимо заметить, что четких рекомендаций в документарном виде по стратегическому планированию в компании нет. Однако ее руководство стремится к достижению таких целей, как: совершенствование процессов управления качеством; изучение потребительских предпочтений; применение высокотехнологичного оборудования и процессов; повышение квалификации персонала; сохранение благоприятных финансовых показателей, что в совокупности говорит о необходимости совершенствования системы стратегического управления компанией.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решения руководства по внедрению системы контроллинга:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;

• повышение гибкости компании;

• необходимость непрерывности отслеживания изменений внешней и внутренней сред;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и избежания кризисных ситуаций;

• увеличение сложности продукции и технологического процесса;

• информационный бум, требующий построения специальной системы информационного обеспечения управления.

2.4. Центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта

1. Центр прямого маркетинга. Поступление заявки от заказчика по телефону или через Internet в отдел прямого маркетинга. Или сотрудники данного отдела проводят поиск потенциальных клиентов путем звонков, отслеживания на сайте компании, рассылки рекламных объявлений, участие в выставках и других РR-акциях. Данные о проведенной работе фиксируются на бумаге. Если клиент заинтересовался продукцией, то в отделе прямого маркетинга составляется подробное досье на клиента (название, телефон, график контактов, потребности клиента и т.д.)

2. Центр продаж. Передача досье в отдел продаж. Обработка полученной информации отделом продаж. В зависимости от вида заказа (стандартный или индивидуальный) менеджер отдела продаж связывается со следующими отделами для определения стоимости заказа в зависимости от потребностей (полная, неполная версия, индивидуальный заказ), сроки исполнения заказа (определяются ориентировочно в зависимости от степени сложности индивидуального заказа). Обратная связь с отделом продаж и передача необходимой информации.

Менеджер отдела продаж обсуждает сложившиеся условия с клиентом (цена, сроки и т.д.) и, в случае его согласия, происходит заключение договора (в нем указываются сроки оплаты, непредвиденные условия, условия сделки, расчеты стоимости и т.д.). Выставление счета клиенту.

3. Центр финансов. Оплата счета клиентом через банк. Поступление из банка одного экземпляра счета-фактуры в бухгалтерию, а другого - клиенту. Подтверждение оплаты в отдел продаж из бухгалтерии.

4. Центр обслуживания клиента. Передача продукции, накладной, спецификаций клиенту. Отражение договора, счета-фактуры, накладной в финансовых документах. Установка оборудования у клиента. Обслуживание и техническая поддержка клиента после установки оборудования проводится через менеджера отдела продаж.

Информационные потоки:

Тесная взаимосвязь отделов управления маркетинга со всеми другими управлениями корпорации (особенно с отделом сбыта). Возможность связи данного управления с высшим руководством (консультации в разрезе стратегического планирования).

Входящая информация:

- о конкурентах (цена, продукция, условия продажи и т.д.), используется практически всеми подразделениями;

- о рынке (потенциальные покупатели и их возможности, емкость рынка, изменение ситуации), используется практически всеми подразделениям;

- изменения в законодательстве РФ, в способах и условиях ведения хозяйственной деятельности предприятий и организаций;

- информация с рынка труда (управление персоналом);

Внутренняя информация:

- продажи (условия договоров их оплата (дебиторская задолженность), количество продаж и т.д.);

- закупки (обслуживание нужд компании, кредиторская задолженность), из управления делами - в финансовое управление финансовое состояние компании (рентабельность, прибыль и т.д.);

- отчеты руководству.

Исходящая информация:

- бухгалтерская отчетность;

- об уплате налогов;

- о финансовом состоянии;

- рекламная информация о корпорации и предлагаемой продукции.

Документооборот:

- счет на оплату (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель, бухгалтерия - менеджер отдела закупок - поставщик);

- платежное поручение об оплате счета, счета-фактуры (банк - бухгалтерия - менеджер отдела продаж, банк - поставщик - бухгалтер - менеджер по закупкам);

- накладная (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель);

- заявка о продаже (покупатель - менеджер отдела продаж);

- заявка о покупке (менеджер по закупкам - поставщик);

- заявка на приобретение расходных материалов (все отделы - управление делами);

- договор на предоставление услуг, счет на оплату (поставщик - управление делами);

- оплата, предоставление товара, услуг (банк - бухгалтерия).

Таблица 9

Прогноз достижения целей ARNEG по объемам продаж основных видов продукции

Таким образом, в период 2017 - 2020 гг. прогнозное увеличение выручки от реализации холодильных витрин-прилавков составит 36,2%, ‏ холодильных горок – 28,7%, морозильных бонетов – 33,4%.