Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Альма-матер»).pdf

Источник: Андерсон Джудит. Корпоративная нирвана. Прогрессивная методика увеличения производительности / Джудит Андерсон. - М.: Феникс, 2014. С. 114.

Составляющие философии организации подтверждают необходимость совершенствования локальных нормативных актов организации и учета различных особенностей, влияющих на данную философию.

Корпоративный дух (корпоративный климат) – это эмоциональные, духовные связи, сформировавшиеся между членами коллектива вокруг миссии и видения компании.

Корпоративный климат – это относительно устойчивое состояние среды компании, выражаемое в эмоциях, настроениях и переживаниях персонала компании и оказывающее влияние на их трудовое поведение [9, с. 27].

Корпоративный дух тесно связан с корпоративной культурой, которая должна учитывать систему трехчленного восприятия компании: клиенты, компания, персонал.

Формирование корпоративного духа и разработка корпоративной религии базируется на описании «личности компании» [4, с. 38]:

― «Корпоративный кодекс компании».

― Система корпоративного информирования - фирменные публикации, газеты, журналы, листовки, бюллетень, аудиовизуальные средства - радио, ТВ, видеоролики, доски объявлений и пр. [13, с. 37]

― «Горячий телефон» между управляющим звеном компании и сотрудниками.

― Каналы неформальной коммуникации: информационно-разъяснительные со стороны компании (презентация планируемых структурных изменений), экспертные статьи внешних контрагентов, слухи, участие сотрудников компании в клубах и объединениях, рекомендации влиятельных лиц.

― Традиции и символика.

Характерные черты «здорового» корпоративного климата [12, с. 167]:

― Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям.

― Работники рассматривают корпоративные цели как свои собственные.

― Высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения.

― Взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации.

― Внимание к организации труда и качеству рабочей жизни.

― Возможности для личного роста, карьеры и продвижения.

― Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений.

― Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятия решений.

― Приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

― Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом [10, с. 18].

Компания вряд ли добьется значительного производительности, если ее климат не будет создавать условий для сотрудничества и стимулировать работников к работе с желанием и полной отдачей сил [14, с. 89].

Стили руководства и лидерства могут быть следующими: авторитарный, демократический, либеральный. Выбор или предпочтение того или иного стиля руководства влияет на особенность поведения менеджеров компании и, как следствие, на поведенческие модели исполнительского звена.

Корпоративное управление. Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой определенные правила.

В различных организациях данные правила могут быть также различными, однако их типичный список такой [6, с. 83]:

1. Отношения с коллегами - отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение сотрудника.

2. Отношения с клиентами - ведение переговоров, приветствие, расчеты, разговоры по телефону, поведение в конфликтной ситуации, поведение на рабочем месте, прощание, рабочее место, поддержание порядка, передача его другому работнику.

3. Отношения с внешней средой - защита интересов организации, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании.

Корпоративная этика (лат. еthica – обычай, характер) – система норм поведения и коммуникативных техник взаимодействия сотрудников компании внутри корпорации и с внешней средой (рисунок 3) [11, с. 85].

Рисунок 3 - Стандарты корпоративной этики [11, с. 87]

Этические правила – это правила общения между людьми, а также об обязанностях каждого в отношении других людей. Стандарты деловых коммуникаций включают в себя правила делового общения работников в процессе своей деятельности, при котором происходящий обмен информацией направлен на достижение определенного результата

Деловой или корпоративный имидж. Корпоративный имидж (англ. image – образ, представление) – сознательно сформированный образ с целью создания устойчивого представления о человеке, компании, объекте (рисунок 4) [10, с. 15].

Рисунок 4 - Корпоративный имидж [12, с. 38]

Позитивный корпоративный имидж, совмещающий в себе две стороны – внешнюю и внутреннюю, повышает конкурентоспособность компании на рынке. Такой имидж привлекает потребителей и партнеров, увеличивает скорость продаж и приводит к росту их объема. Он облегчает доступ компании к ресурсам (человеческим, финансовым, информационным, материальным) и ведение операций.

Управление человеческими ресурсами - это HR-стратегия и отношение к человеку, как к ресурсу компании [4, с. 35].

Культура качества – это оценка эффективности работы персонала и степени удовлетворенности клиентов [10, с. 37].

Итак, корпоративная культура выполняет несколько важных основополагающих функций в процессе развития организации и состоит из многих элементов, которые должны быть учтены в процессе формирования корпоративной культуры.

1.3. Типы корпоративной культуры

Рассмотрим существующие подходы, каждый из которых представляет интерес. Выделяют четыре типа корпоративных культур [3, с. 83]:

1. Бюрократическая культура. Статус в компании дает конкретные преимущества их обладателю. Для данной культуры характерна общность формализованных, четких инструкций, правил, положений касательно самых различных сторон жизни компании. Власть, полномочия и ответственность в этой культуре в основном определяются ступенью в иерархии.

2. Авторитарная культура. Такая культура базируется на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов компании ожидают безусловное подчинение власти вышестоящих руководителей, любое сопротивление исключается. От работников ожидаются результаты и ориентация на победу. Работников поощряют или наказываю, основываясь на личные оценки руководства.

3. Культура, ориентированная на работника. Работник является главной ценностью для компании, работающей на благо людей. Компании такого типа образуются такими работниками, как консультанты, адвокаты, архитекторы. Зачастую данный тип культуры легко найти в большой компании, когда некоторая группа работников имеет значительную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, исследователи, программисты).

4. Культура, ориентированная на задачу. Характерна для проектно-ориентированных и матричных компаний. Руководители распределяют проекты между различными структурными подразделениями компании, проекты разрабатывают и реализуют автономными командами, набирающимися из имеющихся сотрудников, в основном только для выполнения определенного проекта. Данной культуре характерно совмещение в одной команде носителей различных функций, различных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу исполнения задания или разработки.

В классическом западном менеджменте типология Д. Зоненфельда является общепринятой. Зоненфельд говорил о четырех типах культур - baseball team, club, academy и fortress [7, с. 183].

1. «Бейсбольная команда». Образуется в ситуации, когда принимают рискованные решения, реализуется непосредственная и немедленная взаимосвязь с внешней средой. В организациях с данным типом корпоративной культуры бизнес-решения принимают очень оперативно.

В данных организациях временной промежуток между фактическим принятием определенного решения и выяснением того, было ли решение верным, очень мал. В данной культуре поощряют талант, нововведения и инициативу [1, с. 13]. Культура встречается в областях, где происходит очень оперативное движение бизнеса и где очень значителен уровень риска (рекламный бизнес, кинематография, IT-решения и т. д.).

2. «Клубная культура». Характеризуется преданностью, лояльностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия поощряют возраст работников, опыт и должностные преимущества [6, с. 37].

Повышение в должности получают только сотрудники этой организации, карьерный рост происходит плавно. Персонал в таких организациях имеет значительный профессиональный кругозор. В компании присутствуют весьма адаптивные структуры, внешне выглядят, как организации, в которых все перемены происходят постепенно [2, с. 16].

3. «Академическая культура». Подразумевает постепенный карьерный рост работников в организации. Набираются новые молодые работники, проявляющие свой интерес к долговременному плодотворному сотрудничеству и не против постепенного продвижения по карьерной лестнице.

Персонал редко переходит из одного структурного подразделения в другое (или из одного направления в другое). У каждого работника есть свое особенное направление, в котором он и повышает свой квалификационный уровень, развивает творческий и профессиональный потенциал. Широкое развитие личности работника ограничено [14, с. 157]. Не приветствуют внутрикорпоративную кооперацию.

4. «Оборонная культура». Возникает в случае необходимости выживания. При данной культуре не обеспечивается постоянная работа, не имеется возможности для карьерного роста, так как организациям зачастую приходится производить реструктуризацию и сокращать своих работников, чтобы приспосабливаться к новым внешним условиям. Представляет хорошие возможности для уверенных менеджеров, любящих принимать вызов и рисковать.

Типологию К. Камерона и Р. Куинна (российский аналог Т. Базарова) рассмотрим в таблице 4 [7, с. 189].

Таблица 4

Типология корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна

Источник: Десятерик А. Н. Альтернативная культура / Десятерик, Дмитрий. - М.: Ультракультура, 2014. С. 216.

Рассмотрим эти основные типы с точки зрения кадрового менеджмента (Д. Коул) [7, с. 194].

При преобладании бюрократической корпоративной культуры специалист по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими стереотипами:

― работники — прирожденные лентяи, пассивны и им необходимо манипулирование и контроль со стороны руководства, поэтому специалист по персоналу должен уделять особенное внимание стимулированию деятельности персонала;

― для специалистов побуждающим мотивом является экономический интерес, поэтому необходимо гарантировать им наибольший доход;

― корпоративная структура направлена на контроль желания сотрудников и должна минимизировать вероятные последствия их непредвиденных действий [11, с. 125];

― так как персонал по своей сущности склонен противодействовать целям, которые устанавливаются в компании, и не могут себя контролировать сами, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью для обеспечения достижения поставленных руководством целей [9, с. 19];

― на руководящую работу могут выдвигаться лишь те сотрудники, которые способны себя контролировать и имеют высокую мотивацию, целеустремленность и честолюбие.

При доминировании органической корпоративной культуры специалист по персоналу подвергается следующим стереотипам:

― персонал озабочен в основном социальными нуждами и обретает чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими работниками;

― рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что сущность своей производственной деятельности сотрудники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые образуются в процессе деятельности [12, с. 137];

― сотрудники в значительной степени реагируют на воздействие своих коллег, чем на инициативы руководителей;

― значительный уровень сплоченности делает групповое мнение главным источником морального авторитета для работников;