Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Альма-матер»).pdf

― персонал готов положительно реагировать на инициативу руководителей, если они учитывают социальные потребности своих работников и, в первую очередь, потребность в общественном признании [10, с. 18].

Если преобладает предпринимательская корпоративная культура, специалист по персоналу руководствуется такими стереотипами [3, с. 91]:

― персонал интересуется только своими личными целями и достижением прибыли. Они равнодушны к особенным задачам компании, которые с ними лучше не обсуждать;

― самый эффективный способ мотивации сотрудников — вызов, открывающий отличную возможность для их самореализации и получения вознаграждения;

― властные полномочия редко кому-нибудь делегируют из-за боязни вероятной ошибки. Персонал свободен в своих действиях, пока делает «верные» поступки;

― ответственность не предписывается сотрудникам, но ее принимают на себя те, кто готов при всех обстоятельствах выполнять свои должностные обязанности, несмотря на вероятный риск. Это создает атмосферу большой тревожности и побуждает сотрудников работать с полной самоотдачей;

― для одержимых работой предприимчивых работников не имеют особого значения должности и звания, что дает специалисту по персоналу определенную маневренность в условиях ограниченных финансовых ресурсов [3, с. 99].

При партиципативной корпоративной культуре специалист по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

― персонал готов напряженно работать, чтобы достичь цели, которые находятся за рамками их личных интересов;

― каждый работник является уникальным, поэтому стандартные управленческие способы не помогают, поэтому должны быть определены относительно конкретного человека и определенному случаю [6, с. 85];

― личности являются весьма гибкими для того, чтобы наилучшим образом достигать личные цели с целями коллектива;

― взаимное дополнение способностей работников и общность главных ценностных установок гарантируют полноценное применение личностных способностей и опыта для достижения общих целей;

― для координирования стараний множества работников необходимо наличие оптимальных коммуникационных связей между работниками, необычные цели, чтобы энергия коллектива могла быть оптимально направлена на их достижение [8, с. 27];

― процесс образования команды подразумевает активное участие всех членов коллектива в анализе проблем и вопросов, планировании общих действий, оценке полученных итогов и индивидуального вклада в совместную деятельность.

Итак, существуют различные подходы к исследованию типов корпоративных культур. Однако следует отметить, что, в основном, компании, где в чистом виде можно наблюдать конкретный тип корпоративной культуры, встречаются редко. Чаще бывают смешанные типы, в которых один из видов корпоративной культуры преобладает.

1.4. Формирование корпоративной культуры

Выявлены следующие этапы формирования корпоративной культуры [6, с. 159]:

1. Зарождение корпоративной культуры. На данном этапе преобладает пассивно-снисходительное или отрицательное отношение к культуре. Вероятно общее осуждение и санкции. Однако именно новая культура является основой для образования предпосылок дальнейшего развития.

2. Стабилизация корпоративной культуры происходит, когда этой культуры придерживается большинство, когда она становится оптимальной средой существования и развития.

3. Межкорпоративная культура. Основные элементы культуры консолидируются, дополняются различными легендами. Культура выходит за рамки собственно корпоративной [10, с. 18].

4. Культура бизнеса в целом. Образование больших интегрированных структур приводит к необходимости изыскания ресурсов за границами возможностей даже нескольких организаций. Культура бизнеса является инструментом преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации.

Для формирования корпоративной культуры, которая поддерживала бы и разработанную стратегию, руководство должно предпринять следующие шаги [15, с. 67]:

- разработка миссии компании, стратегии, основных целей и ценностей (принципов, приоритетов, подходов, норм и образцов поведения).

- анализ существующей корпоративной культуры и существующих в ней ценностей [15, с. 79];

- выявление степени соответствия образовавшейся корпоративной культуры, стратегии развития компании, выработанной руководством; выявление позитивных и негативных ценностей [13, с. 82];

- утверждение корпоративных мероприятий, которые направлены на формирование, развитие желательных ценностей и образцов поведения;

- целенаправленное воздействие на корпоративную культуру с целью исключения негативных ценностей и развития установки, способствующих реализации разработанной стратегии;

- оценка успешности воздействия на корпоративную культуру и внесение необходимых изменений и дополнений.

Укажем ошибки при формировании корпоративной культуры [14, с. 64]:

1. Отсутствие событий. Работники компании знают о первом шаге по изменению организации, а затем ничего не происходит.

2. Работа на словах. На словах работники очень оперативно признают изменения, появляются новые слова, например, «Служба качества» или «Забота о клиенте – наш приоритет», но на самом деле все остается как было ранее.

3. Угодить руководству. Те или ины е действия производятся только по причине, что так требуют руководители. При переключении внимания руководителей на другие объекты, действия в этой области останавливаются.

4. Недоверие. Оно появляется, когда работники в компаниях получают много информации о культурных изменениях, но не доверяют им из-за того, что слова руководства слишком часто не соответствуют их действиям.

5. Блицкриг. Руководители не желают ждать долго, ожидая быстрой отдачи, оперативных положительны изменений.

6. Процесс без продукта. Множество совещаний, заданий, которые нереально исполнить. Это бесконечный анализ, не завершающиеся переговоры, после которых ничего не делается.

7. Продукт без процесса. Плакаты и призывы, которые вывешены в компании и после которых нет действий [14, с. 68].

Укажем характеристики «здоровой» корпоративной культуры [10, с. 96]:

1. Нацеленность на действия. Компания не ограничена лишь анализом. Руководители принимают решения, а затем с успехом их реализуют на практике.

2. Ориентация на покупателя, на удовлетворение запросов потенциальных и действующих клиентов, на качество, обслуживание и надежность.

3. Инициатива, самостоятельность и творческое отношение к делу. Компании, которые не способны добиться от своих работников данных качеств, стагнируют и проигрывают в конкурентной борьбе.

4. Люди – основной ресурс компании [8, с. 27]. Люди, работающие в компании, определяют ее конкурентоспособность.

5. Пропаганда и поддержка руководителями ценностей, которые способствуют реализации выработанной стратегии. Максимальных результатов добиваются те компании, где руководство своим примером и активным личным участием показывает пример следования декларируемым ценностям и образцам поведения.

6. Стремление к совершенству в своем деле, в своем бизнесе. Максимальных результатов добиваются те компании, которые хотят быть передовыми, лучшими, первыми в своей сфере деятельности.

7. Достаточно простая корпоративная структура, отсутствие излишнего бюрократизма. Люди в таких компаниях имеют достаточно полномочий для принятия самостоятельных решений.

Итак, процесс формирования корпоративной культуры состоит из нескольких этапов, которые должны соответствовать утвержденной руководством стратеги развития компании [10, с. 118].

Выводы по главе 1.

Корпоративная культура - это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам. Смысл корпоративной культуры - в совпадении убеждений сотрудников и "правил игры". Ее цель - управление человеческими ресурсами, которые являются главной ценностью любой организации. В эпоху интенсивной рыночной деятельности и жесткой конкуренции уже недостаточно управлять поведением людей, важно понимать настроение и мнение общества и уметь вовремя реагировать.

2. Анализ основных показателей деятельности ООО «Альма-матер»

2.1. Общая характеристика объекта исследования

Издательство «Альма-матер» является обществом с ограниченной ответственностью, находящимся по адресу: город Санкт-Петербург, улица Воронежская, дом 14А. Основным видом деятельности является издательская и полиграфическая деятельность, тиражирование информации, издание журналов и периодических публикаций [16, с. 1].

На данный момент издательство является стабильной, динамично развивающаяся компанией, во главе которой находятся профессиональные специалисты - квалифицированные редакторы и журналисты, менеджеры по продажам, экономисты, бухгалтеры и т. д.

Миссия организации: быть надежным и выгодным партнером, ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей читателей, надеяться на собственные ресурсы, изучать чужой опыт, но адаптировать его к своей деятельности.

Аудитория читателей журналов и публикаций издательства очень разнообразна: от бизнесменов до менее состоятельных людей.

Корпоративная структура ООО «Альма-матер» является линейно-функциональной, обеспечивающей разделение управленческого труда, при котором в функции линейных звеньев управления входит руководство, а функциональных - консультирование, помощь в разработке определенных вопросов и подготовке программ, решений, планов, проектов.

Хозяйственная и финансовая деятельность предприятия, а также его экономическое состояние за последние 3 года характеризуется стабильными показателями в части расходов, однако снижающимся уровнем прибыли – на 3% и рентабельности – на 3,5%.

Преимущества корпоративной структуры ООО «Альма-матер»:

- четкая система единоначалия: один руководитель концентрирует в своих руках управление всеми процессами, имеющими общую цель;

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четко выраженная ответственность;

- освобождение линейных руководителей от решения многих проблем, которые связаны с планированием, финансовыми расчетами, материально-техническим снабжением и т. д.;

- хорошая реакция исполнительных структурных подразделений на прямые указания вышестоящих подразделений.

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархии, при которой каждый сотрудник подчинен только одному руководителю.

Недостатками корпоративной структуры ООО «Альма-матер» являются [11, с. 23]:

- нет звеньев, которые занимаются вопросами стратегического планирования - в деятельности руководителей практически всех уровней управления оперативные проблемы преобладают над стратегическими;

- тенденция к перенесению ответственности при решении вопросов, требующих участия нескольких структурных подразделений;

- тенденция к формализации при проведении оценки эффективности и качества работы структурных подразделений приводит, как правило, к возникновению атмосферы разъединения между работниками;

- критерии эффективности и качества работы структурных подразделений и предприятия в целом - различные;

- значительное количество уровней управления между сотрудниками, которые выпускают продукцию, и лицом, принимающим решение;

- значительная перегрузка руководителей верхнего уровня;

- большая зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высшего руководства;

- концентрация на верхнем уровне полномочий по решению стратегических и одновременно оперативных задач.

Итак, ООО «Альма-матер», имея преимущества и недостатки в области управления персоналом, оказывающие прямое влияние на реализацию стратегических задач компании, нуждается в разработке мероприятий по данному направлению, в частности, в области корпоративной культуры.