Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Альма-матер»).pdf

2.2. Анализ состава и динамики персонала

Работники организации - это объект постоянной работы и заботы со стороны руководства организации. Персонал, который работает в компании, является главной ценностью производства [8, с. 29]. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ и исследование всех кадров.

Среднесписочная численность работников составляет 146 чел. Все работники компании подразделяются на две группы:

- производственный персонал;

- управленческий персонал.

Производственный персонал ведет свою трудовую деятельность в производстве, с преобладающей долей физического труда. Он обеспечивает выпуск продукции, ее обмен, сбыт и обслуживание.

Управленческий персонал ведет свою трудовую деятельность в процессе управления производством, с преобладанием доли умственного труда, он занят переработкой информации и принятием решением.

Структура и численность персонала ООО «Альма-матер» представлена в таблице 5.

Таблица 5

Анализ численности и структуры персонала ООО «Альма-матер»

Источник: составлено автором.

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что по сравнению с 2014 годом в 2016 году произошел рост численности персонала на 76 чел.

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия - 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО «Альма-матер» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и растет численность работников в возрасте от 20 до 30 лет. Возрастная структура персонала представлена в таблице 6.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ООО «Альма-матер»

Источник: составлено автором.

Число работников мужского пола в компании больше работников женского пола. Объясняется это достаточно трудозатратной сферой деятельности компании [16, с. 1].

В ООО «Альма-матер» работают люди различных специальностей, с разным уровнем образования. Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средним образованием - 47 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4 - 6 разряды), и их доля в общей структуре образования равна 38%.

Данные предприятия подтверждают рост численности работников по сроку общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности персонала). Работников со стажем работы 10 лет и более основная часть, более 50 %, что говорит об опытности работников компании.

Рассмотрим показатели движения кадров:

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К пр), который определяется по формуле [7, с. 194]:

К пр = КП п / ЧП ср * 100%, (1)

где КП п - количество принятого на работу персонала, чел;

ЧП ср - среднесписочная численность персонала, чел.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) определим по формуле:

К в = ЧП ув / ЧП ср * 100%, (2)

где ЧП ув - количество уволившихся работников, чел.

3. Коэффициент текучести кадров. В основе текучести лежит противоречие интересов работников и организации. Коэффициент текучести определим по формуле:

К тек = Ч ув / Ч ср, (3)

где Ч ув - численность работников, уволившихся по собственному желанию и по инициативе руководства за нарушение трудовой дисциплины;

Ч ср - среднесписочная численность работников.

Основные причины текучести кадров в ООО «Альма-матер»:

- неблагоприятные условия и режим труда;

- неудовлетворенность профессией;

- несоответствие образования и содержания труда;

- неудовлетворенность работников размером оплаты труда.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К пс) определим по следующей формуле:

К пс = ЧП г/ ЧП ср * 100%, (4)

где ЧП г – число работников, проработавших весь год, чел.

Для определения данных коэффициентов составим таблицу 7.

Таблица 7

Исходные данные для расчета показателей движения кадров

Источник: составлено автором.

Подставив данные в формулы, были получены результаты (таблица 8) [12, с. 219].

Таблица 8

Показатели движения кадров

Источник: составлено автором.

Как показывает таблица 8, коэффициент текучести кадров не изменился, коэффициент постоянства кадров возрос на 0,2, что является положительным моментом, однако произошло снижение коэффициента оборота по приему персонала.

Итак, показатели движения кадров рассматриваемой организации свидетельствуют о необходимости проведения мероприятий по снижению текучести кадров и росту привлекательности организации для сотрудников.

Вывод по главе 2.

В деятельности ООО «Альма-матер» присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, что говорит о необходимости проведения мероприятий в области корпоративной культуры.

3. Разработка рекомендаций по выбору модели корпоративной культуры ООО «Альма-матер»

3.1. Анализ существующей модели корпоративной культуры

Проведем анализ существующей модели корпоративной культуры:

1. Финансовые инструменты. В организации действует повременно-премиальная система оплаты труда. Данная система оплаты труда оптимальная для управленческого персонала, однако для производственного персонала целесообразно применение сдельно-премиальной системы оплаты труда, являющейся мощным мотивирующим фактором для данного персонала [14, с. 137].

2. Медицинское страхование. В организации не предусмотрена система добровольного медицинского страхования, что является негативным фактором в корпоративной культуре. Введение медицинского страхования позволяет укрепить здоровье, а также увеличить лояльность персонала.

3. Организация отдыха и досуга. В ООО «Альма-матер» организуется проведение официальных праздничных дней и профессиональных праздников, что является положительным фактором, однако имеющего некоторую ограниченность в связи с отсутствием дополнительных мероприятий.

4. Поддержка молодежи и ветеранов. На предприятии проводятся мероприятия для пожилых работников и бывших коллег, но привлечению и закреплению молодых работников не уделяется должного внимания – не разработана программа поддержки молодых специалистов, в соответствии с которой проходила бы их адаптация и обучение.

5. Развитие инфраструктуры. В компании отсутствуют инфраструктурные объекты в связи с отсутствием свободных денежных средств на их строительство (приобретение). В планах организации построение собственного садово-тепличного участка, продукцией которого сможет воспользоваться любой работник.

6. Образовательные программы. Ежегодно в организации утверждаются планы повышения квалификации, которые исполняются на 90% по объективным причинам (увольнение работника). Обучение проходят как производственный, так и управленческий персонал.

7. Социальные льготы. Данные льготы получают практически все работники организации. Порядок выплаты и величина социальных льгот регламентируется Положением о социальных гарантиях организации. При начислении льгот учитываются формальные признаки (стаж работника, его возраст, семейное положение и т. д.). Применение неформальных признаков (вклад работника, конкретная жизненная ситуация и т. д.) делает распределение льгот наиболее гибким [9, с. 38].

Опрос работников по степени удовлетворенности персонала проводимой корпоративной политикой показал хороший результат, который тем не менее нуждается в улучшении: 75% сотрудников удовлетворены корпоративной политикой, 20% - нет и 5% затруднились в ответе.

Соотношение затрат на социальное обеспечение работника в организации к общим затратам в организации составляет в среднем 5-7% за последние 3 года, что примерно равно средней стоимости социального обеспечения работника на рынке труда в соответствующей отрасли.

Итак, проведенный анализ показал, как достоинства, так и недостатки существующей корпоративной культуры в организации. Существующая в компании модель корпоративной культуры «политика доходов» позволяет руководству компании соблюдать баланс между доходами компании, направляемыми на социальные гарантии персоналу, и отдачей, получаемой от персонала в виде производительности труда и лояльности компании.

3.2. Проблемы и основные направления совершенствования корпоративной культуры

Изучив действующую модель корпоративной культуры в компании «политика доходов», можно сказать, что она является оптимальной в условиях отсутствия профсоюза в организации, однако все же есть необходимость совершенствования данной культуры.

Предлагаются следующие направления улучшения деятельности предприятия в области совершенствования корпоративной культуры:

- совершенствование мотивации и стимулирования труда работников (материальной и нематериальной);

- совершенствование организации работников;

- введение более эффективных методов обучения;

- совершенствование процедуры адаптации сотрудников;

- организация контроля деятельности сотрудников;

- организация аттестации персонала.

Каждое из данных предложенных мероприятия требует разработки конкретного набора действий, которые следует рассмотреть наиболее тщательно:

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Прежде чем закрепить за новым сотрудников определенного куратора-наставника, необходимо изучить его личные и деловые качества, выявить совместимость нового сотрудника и наставника [7, с. 59]. Только лишь после получения результата анализа необходимо окончательно закрепить необходимого куратора, что должно благоприятно сказаться на атмосфере между сотрудниками, способствовать лучшему обучению, получению опыта и получению необходимых практических навыков работы.