Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Управленческая стратегия на корпоративном уровне).pdf

Смена роли центра на роль игрока на внутреннем рынке возвестила о наступлении нового этапа в существовании отделов челоческих ресурсов в крупных компаниях, на котором основной стала ответственность перед компанией. Одновременно с этой переменной зародилась концепция интеллектуального капитала. Теперь было уже недостаточно, чтобы отдел человеческих ресурсов просто «окупал себя» как одно из функциональных подразделений компании. С этого момента он должен был играть стратегическую роль, что привело к формированию концепции стратегического управления человеческими ресурсами.

Некоторые ученые полагают, что предметом SHRMдолжны быть факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами, структуру человеческих ресурсов, определение моделей поведения человеческих ресурсов, а также эффективность этих решений с учетом различных бизнес-стратегий и/или условий конкуренции. Различие между традиционным HRMи SHRM состоит в том, что SHRMсвязывает управление человеческими ресурсами с процессом стратегического управления организации, в то время как HRMв прошлом стремилось быть просто технически грамотным сервисом.

В традиционном понимании отдел человеческих ресурсов – это вероятно, последний оплот бюрократии во многих компаниях, и остальная часть организации часто считает его препятствием для развития. Хотя некоторая потребность в такой его роли порой еще сохраняется, особенно, когда речь идет о соблюдении норм законодательства, но по большей части роль отделов человеческих ресурсов меняется. Чтобы обеспечить эффективность и соответствие измененного отдела, требуются существенные перемены, так как среди успешных организаций наблюдается тенденция к большей адаптивности, быстрой смене направления и ориентированности на потребителя.

Эффективное HRMбольше не занимается простой реализацией стандартного набора принципов и процедур. Скорее, требуется изучение и понимание отношений между выбором приемов управления людьми, стратегий и целей организации и возможностями, которые предоставляет внешняя среда. Будущее HRM связано не с прогрессивными инициативами, независимыми от бизнес-целей или организационных и обстоятельственных реалий. Не связано оно и с производством стандартных наборов передовых практических методов. Скорее, оно связано с разумным выбором методов управления людьми на основе четкого представления о стратегических целях. Ясно, что сегодня управление человеческими ресурсами учитывается всюду и взаимодействует с различными отраслями, и логика интеллектуального капитала может быть чрезвычайно полезна для объяснения его роли. Так, в Японии компании всегда описывались как сообщество, объединенные общей судьбой, а не как функциональные организации. Это говорит о том, что руководители японских предприятий должны проанализировать и установить, какие типы HRM потребуются в будущем. Они должны определиться с методами измерения производительности и способами вознаграждения людей для поощрения хорошей работы.

---

С начала 1990-х гг. была проделана огромная работа по изучению архитектуры и моделей бизнес-процессов. Результаты исследований, как правило, показывали необходимость разработки более формального, основанного на системном проектировании, метода для моделирования практических способов HRM с использованием теории бизнес-процессов. Эти результаты свидетельствовали о существовании большой путаницы в классификации моделей HRM. Лучше всего это можно увидеть при сравнении нескольких точек зрения, существовавших в середине 1990-х гг. В литературе описываются четыре наиболее общепринятые модели [8]:

1. Мичиганская модель, предложенная Школой бизнеса Мичиганского университета, состоит из стратегического управления, давления внешней среды и цикла человеческих ресурсов;
2. Гарвардская модель, разработанная Школой бизнеса Гарвардского университета, состоит из двух аспектов: внешние и внутренние ситуационные факторы и интересы стейкхолдеров; системы человеческих ресурсов и карты территории HRM;
3. Модель Геста, предложенная Дэвидом Гестом, предлагает четыре принципа – стратегическая интеграция, приверженность, гибкость и качество – для достижения четырех основных результатов в области человеческих ресурсов. Это поможет достичь желаемых результатовдеятельности всей организации. Данная модель имеет много общего и схожа с гарвардской моделью;
4. Уорикская модель, разработанная Уорикским университетом, состоит из внутреннего и внешнего контекста и уделяет больше внимания стратегии. В основе нее лежит гарвардская модель.

Наиболее часто применяемая в теории и практике управления схема HRM отражена на рисунке 2.

Рис. 2

Существующие модели HRM составляют теоретическую основу управления человеческими ресурсами, отражают сущность и раскрывают механизм процесса, а также позволяют проектировать архитектонику максимального применения потенциала человеческих ресурсов в решении практических зада, стоящих перед компанией.

В научной литературе, к сожалению, недостаточно внимания уделено практическим аспектам HRM и их взаимосвязи с результатами работы бизнеса в целом. Исследователи приводят аргументы (таблица 2), увязывающие текущие и потенциальные человеческие ресурсы с разработкой и выполнением стратегического бизнес-плана.

Таблица 2 - Теоретические подходы к исследованию роли человеческих ресурсов в результативности работы компании [8]

Авторы	Методология	Результат
Дж. Артур (1990, 1992, 1994)	На 30 американских металлургических заводах оценивали влияние стратегий приверженности и контроля на эффективность труда и норму производственных доходов	Фирмы, придерживающиеся стратегии приверженности, продемонстрировали гораздо более высокий уровень производительности и качества продукции, нежели те, которые применяли стратегию контроля
М.Хуселид (1995)	Анализ ответов 968 американских фирм на анкету, исследующую использование практик высоэффективной работы, развитие синергии между ними и соответствие этих практик стратегии конкуренции	На производительность влияет мотивация работников, на финансовую эффективность – навыки и мотивация сотрудников и организационная структура
Б.Беккер (1997)	Был разработан коэффициент систем ЧР для 740 фирм; он показывает, в какой степени каждая из этих фирм применяет систему высокоэффективной работы. Было проанализировано множество исследовательских проектов с целью оценки стратегического влияния систем высокоэффективной работы на стоимость акций	Фирмы с высокими показателями коэффициента продемонстрировали более значительные показатели эффективности и в экономическом, и в стратегическом отношении Системы высоэффективной работы оказывают влияние до тех пор, пока входят в инфраструктуру управления
Петтерсон (1997)	Исследование связи между качеством работы компании, организационной культурой и использованием многочисленных практик ЧР.	Практика ЧР объясняют значимые вариации прибыльности и производительности (19% и 18% соответственно). Наиболее сильное влияние оказывают две практики ЧР: (1) приобретение и развитие навыков сотрудников и (2) планирование рабочих мест, включающее в себя гибкость, ответственность, разнообразие и использование формальных команд.
Томпсон (1998)	Исследование влияния таких методов высокоэффективной работы, как командная работа, оценка деятельности, чередование видов работ, системы укрупненных тарифов и обмен деловой информацией на 623 британских аэрокосмических предприятиях	Количество практических методов ЧР и доля охваченных ими сотрудников были, по всей видимости, основными факторами определяющими различие между успешными и неуспешными фирмами
Опрос по поводу трудовых отношений на рабочих местах, 1998 г. – 2000г. (проанализирован Д.Гестом)	Анализ результатов опроса, проведенного в 2 тыс. организациях и охватившего 28 тыс. сотрудников	Существует сильная связь между УЧР и установками рабочих и качеством работы организации
Будущее опросов на рабочих местах (2000)	В опросе участвовали 835 организаций из частного сектора, были проведены интервью с 610 специалистами по УЧР м 462 директорами	Более широкое использование практик ЧР ассоциировалось с более значительной приверженностью и вкладами сотрудников и, соответственно, с более высокими уровнями производительности и качества обслуживания
Перселл (2003)Университет Бата провел лонгитюдинальное исследование 12 компаний, чтобы выявить как менеджеры влияют на качество работы организации	Университет Бата провел лонгитюдинальное исследование 12 компаний, чтобы выявить, как менеджеры влияют на качество работы организации	В самых успешных компаниях было то, что исследователи назвали «великой идеей». Эти компании обладали четким видением и набором интегрированных ценностей, которые пронизывали эти компании подкреплялись, имели коллективный характер и подлежали измерению и управлению. Компании уделяли большое внимание обеспечению качества работы и гибкости. Существуют доказательства наличия связи между положительным отношением к стратегии и практике ЧР, уровнем удовлетворенности работой компании. Внедрение стратегии и практики ЧР (а не количество одобренных методов ЧР) является жизненно важным компонентом, обеспечивающим связь менеджеров с качеством работы компании, именно это должно стать главной задачей линейных менеджеров

---

Проведенная работа носила в основном статистический характер, связанная применение компаниями современных практических методов HRMс финансовыми показателями с помощью таких методов как факторный анализ. Это объясняется тем, что влияние практического HRM на компании имеет сложный механизм и поэтому очень трудно создать надежные причинные модели. Однако познание данного механизма принесет очевидную пользу. Среди чаще всего упоминаемых выгод можно назвать хорошо проработанные процедуры отбора и найма персонала, премии, системы оплаты труда и управления эффективностью работы, а также широкое вовлечение и обучение работников. Утверждается, что все это улучшает качество знаний, совершенствует умения и способности существующих и потенциальных работников, повышает их мотивацию, сокращает число прогулов и способствует удержанию лучших работников, одновременно подталкивая плохих к уходу из фирмы.

В 1995 г. Было проведено исследование [9], целью которого стала оценка связей между этими практическими методами и результатами компании. Для этого в США были опрошены около тысячи компаний. Предполагается, что более эффективные системы практического HRM являются источниками устойчивого конкурентного преимущества. К сожалению, не было получено практически никаких эмпирических доказательств этого, а существующие эмпирические исследования основное внимание сосредоточили на отдельных практических методах HRM, а не на системе HRM в целом. Есть мнение, что человеческие ресурсы недоиспользуются, потому что персонал частоработает не в полную силу, и попытки организации добиться от работников избирательных усилий, по-видимому, дадут отдачу, превышающую любые связанные с этим затраты. Утверждалось, что практические методы HRMмогут воздействовать на такие избирательные усилия благодаря их влиянию на умения и мотивацию работников, а также через организационные структуры, которые дают работникам возможность контролировать, как осуществляются их роли.

Кроме того, было отмечено, что существуют теоретические и эмпирические обоснования четкой положительной связи между принятием организациями ряда разнообразных прогрессивных практических методов HRMи результатами работы отдельных сотрудников и компании в целом (рисунок 3).

Рис.3. Модель взаимосвязи управления человеческими ресурсами и качество работы [10]

Однако природа этой связи еще не вполне понятна. На деле существует множество теорий, предложенных для учета предположительного воздействия практики HRM на эффективность работы. В связи с этим, особенно важны аргументы, полученные на основе теории ожиданий и различных бихевиористских теорий HRM. Они предполагают, что прогрессивная практика HRM положительно влияет на результаты работы в основном за счет повышения квалификации и мотивации работников, а также степени их удовлетворенности и отождествления себя с организацией.

---

В процессе изучения воздействия комплементарных практических методов HRMна инновационные результаты было сделано предположение: при наличии тесной связи между знаниями, принадлежащими персоналу компании, и продуктами, и услугами компании, логично ожидать, что способность компании производить новые продукты была обусловлена тем, как организованы ее человеческие ресурсы [7].

Таким образом, выявление роли управления человеческими ресурсами и проведенный ретроспективный анализ становления и трансформации соответствующей концепции позволяет заключить следующее. Возрастающее внимание к возможностям управления человеческими ресурсами, в современных условиях интегрируемого в процесс стратегического управления компанией и рассматриваемого как одного из инструментов устойчивого роста на корпоративном уровне, объясняется поиском путей решения целого комплекса появляющихся проблем, связанных с резко возрастающей конкуренцией, фокусированием внимания на вопросах минимизации издержек, совершенствованием организационных структур, усиливающимся стремлением к знаниям, остротой борьбы за таланты, а также с другими вызовами современной рыночной турбулентной среды. Следствием этого стало возникновение относительно новой функции управления человеческими ресурсами, которая настойчиво вытесняет концепцию работы с человеком на производстве, встраиваясь в концепцию стратегического менеджмента и вовлекаясь в решение стратегических задач.

2. Конкурентная среда в секторе управления персоналом

Выход на международные рынки, особенности работы на зрелых и развивающихся рынках поставили вопросы поиска наиболее эффективных моделей управления персоналом как элемента системы долгосрочных конкурентных преимуществ внешнеторговой компании.

К современным особенностям конкурентных отношений следует отнести принципиальные изменения в системе отношений «бизнес – клиент» в сторону индивидуализации запросов потребителя, клиент становится активным участником процесса создания продукта или услуги.

Уровень развития рынков, а также процессы глобализации уже не дают возможности обеспечивать долгосрочные конкурентные преимущества только за счет материальных и финансовых факторов, степень конкурентоспособности внешне-торговой организации начинает определяться уникальными по своей природе факторами нематериального характера, которые сложно или невозможно скопировать.

---

Развитие человеческого капитала становится одним из основных факторов в новых моделях развития национальных экономических систем в условиях «экономики знаний», развитые страны характеризуются более высоким удельным весом знаний и инноваций в структуре добавленной стоимости.

Процессы глобализации, динамичные изменения российского и международных рынков означают, что внешнеторговой организации необходимо учитывать общемировые тенденции, связанные со стремлением многих компаний выйти на «внешние» рынки, что приводит к постоянному трансферу людей, товаров, технологий и информации между отдельными организациями, странами и регионами. Поэтому компании стали предъявлять новые требования к системе управления персоналом, которая должна быть сфокусирована на обеспечении конкурентного потенциала внешнеторговой организации.

Рынок «человеческого капитала» формируется на основе альтернативного использования человеческого капитала его собственниками (работниками или сообществами) и пользователями (компаниями), при этом компании конкурируютза привлечение лучших сотрудников на уровне глобального рынка труда. Все это говорит о том, что традиционные отношения работодатель – работник заменяются появлением диверсифицированной экосистемы рабочей силы, которая состоит из разнообразного портфеля работников, сетей талантов, «gig»-работников и поставщиков услуг, что создает новые возможности для изучения различных экономических моделей в поиске человеческого капитала и получения конкурентныхпреимуществ.

Отчет консалтинговой компании Делойт «Международные тенденции в сферечеловеческого капитала», 2018 показал, что к 2020 в компаниях ожидается рост привлечения работников на основе временных трудовых договоров (37%), более активное привлечение фрилансеров (33%), увеличении числа исполнителей, привлекаемых на проектной основе, так называемых – «gigworkers» (28%) (см. рисунок 4). Однако только 16% руководителей сообщили о наличии в своих компанияхсоответствующих кадровых политик и технологий по управлению кадровым разнообразием[12].

Рис. 4. Возрастание роли кадрового разнообразия в управлении персоналом международных компаний к 2020 г. (Источник: Agarwal D., Bersin J., Lahiri G., Schwartz J., Volini E. Theworkforceecosystem: Managingbeyondtheenterprise. //DeloitteGlobalHumanCapitalTrendssurvey, 2018. С.26)

Успешность внедрения гибридных кадровых стратегий играет очень важнуюроль, поскольку такие стратегии могут существенным образом повлиять на конкурентоспособность компании на международном рынке.

---