Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл»).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, приня­тия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно [17].

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен, имеет много тонкостей в зависимости от ситуации, квалификации и опыта самого менеджера – лица, принимающего решения[19]. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Но кроме принятия решения, важно его правильно реализовать, для чего необходимо вести постоянный контроль выполнения управленческих решений. Контроль принятия и выполнения управленческих решений имеет разные формы и методы, но как составная часть менеджмента организации, всегда должен присутствовать в явной или неявной форме.

Целью данной работы является разработка управленческого решения на предприятии. В соответствии с целью были выделены следующие задачи:

1. Уяснить понятие управленческого решения и его виды;

2. Изучить процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений;

3. Выявить особенности контроля управленческих решений;

4. Дать общую характеристику деятельности предприятия;

5. Изучить процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии;

6. Предложить пути совершенствования принятия управленческих решений на предприятии.

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «ТРИ», предметом – информация для принятия управленческих решений на предприятии.

Вопросы исследования процессов принятия управленческих решений в организациях рассматривались в трудах таких ученых, как У. Бреддик, Г. В. Гудушаури, Б. Г. Литвак, А.А.Огарков, Р.Осборн, Г. Саймон, В. Уотермен, Р.А. Фатхутдинов Дж Хант., В.Н. Цыгичко, Дж.Шермерорн и др.

Информационно-методической базой работы являются учебная и специальная литература по проблемам принятия управленческих решений, интернет-источники, опросы и документация изучаемого предприятия. При написании работы использовались такие методы как анализ источников, анализ показателей и др. Данные для анализа взяты с официального сайта предприятия и др. Для решения поставленных задач проработаны инструктивные материалы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания.

Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

В общем виде решение представляет собой выбор альтернатив, и характеризуется обязательным наличием цели и нескольких путей ее достижения. Управленческие решения принимаются с целью решения проблемы конкретного предприятия, масштаб и последствия этих решений весьма велики. Управленческое решение выполняется обычно не тем, кто его принял, поэтому необходим высокий профессионализм принимающего решения.

Поэтому, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [19, C. 31]. Это комплексный процесс, имеющий психологический, информационный, юридический и организационный аспекты. Основные требования, применяемые к управленческим решениям, это существенность, постоянство, наблюдаемость, логичность, непротиворечивость [11, C. 56].

В условиях частого отсутствия полной и точной информации управленческие решений могут приниматься более определенными – детерминированными или менее определенными – вероятностными. Чем меньше у лица, принимающего решения, достоверной информации, тем более рисковыми, вероятностными будут принимаемые им решения, и наоборот. Наличие полной достоверной информации дает возможность четко планировать (рассчитать) результат от выбора того или иного решения, так как вероятность его наступления близка к единице. Однако полной информацией не владеет никто, поэтому все принимаемые управленческие решения являются более или менее вероятностными.

Управленческие решения обеспечивают как минимум одну из функций управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, и состоят из ряда задач: от определения миссии предприятия до выяснения нужд и потребностей подчиненных. Однако, при всем многообразии решаемых задач, все управленческие решения можно разделить на 2 группы [20, с. 56]:

1. По степени стандартизации:

а) Запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Для принятия таких решений в системе контроллинга необходима стандартная унифицированная информация и соответствующие критерии принятия управленческих решений (решение об окладе нового сотрудника).

б) Незапрограммированные – принимаются в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (решение о маркетинговой стратегии предприятия, инвестициях и т.п.). Контроллинг здесь носит творческий характер, исходная информация и критерии принятия решения исходят из конкретной ситуации.

1. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

а) Ситуация определенности: точно известны все возможные варианты действий и их результат.

б) Ситуация риска: точный результата неизвестен, но есть вероятность каждого результата.

в) Ситуация неопределенности: нельзя оценить даже вероятности возможных результатов.

Существует 4 основных подхода к изучению процесса принятия решений по признаку рациональности [22, С. 49]:

1. Классический (рациональный). Согласно этому подходу, менеджер может четко поставить цель. Существует полная система предпочтений, определяющая выбор оптимального решения, достижим правильный результат. Здесь роль контроллинга состоит в предоставлении максимально полной и точной информации, расчете показателей, нахождении оптимума. Внутри данного подхода находятся следующие теории: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру, матрице БКГ и т.п.)
2. Принцип ограниченной рациональности (по Г. Саймону). Основывается на том, что абсолютной рациональности не существует из-за недостатка времени, денег, ограниченности информации, неполноты набора альтернатив. Целью менеджера в этом случае является достижение не максимального, а удовлетворительного результата, а основной задачей контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности, т.е. установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.
3. Принцип эффективного управления (по Питерсу и Уотермену) основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, приводит к отсутствию гибкой политики, ограниченности сфер применения, отсутствию эксперимента и низкой скорости деятельности. В рамках этого подхода внимание уделяется координирующей роли контроллинга, повышается роль мониторинга и практически отсутствует задача поиска оптимума.
4. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия (теория политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры); психология же определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а само решение – как концепцию, формирующуюся там же. Данный аспект важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, выбора релевантной информации и ее анализа при принятии решений.

1.2 Методы, технологии и информация для приятия управленческих решений

Теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений являются синтезом всех подходов, согласно которому принятие решений является не одномоментным действием, а долгим процессом, происходящим последовательно с помощью всех сотрудников и любой информации [16, C. 115]. После накопления критической массы исходного материала принятие решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое. Инкременталистский подход поддерживает систему информационной открытости, что обеспечивает понимание и поддержку сотрудников и повышает гибкость предприятия, так как процесс решения начинается с самого начала, параллельно с его принятием. Теория конфигураций состоит в том, что все факторы, влияющие на принятие того или иного решения, образуют конфигурации, отражающие реальную ситуацию. Т.е. данная теория предлагает решать каждую возникающую проблему с помощью той теории, которая наиболее для нее подходит (адекватна ситуации).

Для удобства все факторы, определяющие принятие управленческих решений можно разделить на три группы [22, C. 68]:

1. Объективные (факторы, связанные с внешней средой): экономические, демографические, природные, юридические, научно-технические, культурные и т.п.
2. Факторы, связанные с особенностью решаемой управленческой задачи: сложность, время, количество участников, их цели и интересы, значимость затрат и результатов, риск, новизна, альтернативы, взаимосвязь с другими аспектами деятельности предприятия, срочность
3. Факторы, связанные с особенностями предприятия и руководителя: цели и стратегии предприятия, размер, структура, степень централизации, применяемые технологии и продукция, диверсификация, квалификация персонала, корпоративная культура, стиль управления.

На основании анализа этих факторов происходит выбор модели принятия управленческого решения, которая предполагает наличие определенных критериев. Выбор критериев зависит, прежде всего, от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации. В общем виде все критерии принятия решения можно разделить на полностью рациональные и полностью иррациональные. Первым - соответствуют количественные критерии (максимизация прибыли), вторым – качественные (престиж фирмы) [19, C. 33]. Наиболее универсальными являются количественные критерии принятия управленческих решений (качественные определяют специфику конкретной ситуации).

Процесс разработки управленческого решения включает в себя как формальный (нормативный), так и неформальный (дескриптивный, чувственный, эмоциональный) моменты. Поэтому в зависимости от степени непосредственного участия руководителя как человека в процессе принятия управленческого решения можно выделить два основных подхода [5, C. 62]:

• Нормативный, предполагающий возможность количественного измерения входящей и результирующей информации, применяющийся исходя из анализа сочетания ряда формальных признаков. При данном подходе решения принимаются более рациональные, но слабо использующие наработанный опыт и интуицию, т.е. человеческий фактор управления.
• Дескриптивный, определяющий конечный результат в зависимости от эмоциональной, интуитивной составляющей процесса принятия решения, т.е. неформальный подход, основанный более на опыте, чем на логике. Данный подход применяется при высокой степени неопределенности ситуации, при невозможности описать ее количественно и провести соответствующий анализ.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений [12]:

• • интуитивные - основанные на собственном понимании происходящего и уверенности в правильности субъективного мнения, что часто снижает их логичность и адекватность;
  • основанные на суждениях – принятие решения происходит исходя из внешнего или собственного опыта, знания результата аналогичной ситуации, что часто не учитывает особенности текущего момента;
  • рациональные - предполагающие использование одной из известных методик или наработанного алгоритма, что повышает доказательность правильности выбранного решения.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разработаны его варианты.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов [16, C. 12]:

1 Определение (диагностика) или формулировка проблем. На этом этапе выявляется или прогнозируется проблема, определяется и анализируется соответствующая информация для выявления имеющихся критериев или симптомов, определяются основные факторы влияния.

2 Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения. Здесь формулируется имеющиеся ограничения и критерии оптимальности решения, желательно, как можно ближе к реальности (с обоснованием имеющихся ресурсных возможностей, оценки потенциала и т.п.)