Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл»).pdf

Цены, по которым закупается продукция, подвержены колебаниям в зависимости от сезона и наличия продукции на рынке. Доставка товаров до ООО «ТРИ» осуществляется логистикой поставщиков.

В оптовой торговле реализуются : компьютерные комплектующие, запасные части для трамваев и троллейбусов и продукция реализуемая в розничной торговле. Так же ООО «ТРИ» сдает небольшие помещения в субаренду.

Организация ООО «ТРИ» расположена в помещении общей площадью 590 м², имеет 8 торговых залов, кабинеты: руководителя, бухгалтерской службы, директора магазина. А также несколько служебных помещений и помещения, сдающиеся в субаренду.

Численность персонала ООО «ТРИ» составляет 26 человек (рисунок 2.1.).

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Бухгалтер

Управляющий магазином

Старший продавец 1 смены

Старший продавец 2 смены

Продавец 6 человек

Продавец 6 человек

Кассир 2 человека

Кассир 2 человека

Грузчик (2), уборщица

Рисунок 2.1. Организационно-производственная схема ООО «ТРИ»

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником (по решению единственного участника общества назначенного на должность генерального директора). Он самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.Персонал ООО «ТРИ» подразделяется на:

1) административно-управленческий персонал, который представлен главным бухгалтером, бухгалтером, бухгалтером-кассиром, директором магазина.

2) торгово-оперативный персонал - старший продавец, продавцы и кассиры.

3) вспомогательный персонал - грузчик и уборщица.

Весь персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с требованиями должностных инструкций.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников.

При анализе организации трудового процесса в магазине было выявлено отсутствие четких должностных инструкций каждого из сотрудников. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции работников, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, а следовательно, молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

Несмотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время генеральный директор магазина, имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен, то их решение откладывается.

При реализации управленческих решений неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые[19]. Так, при принятии решения о выборе новых направление деятельности, возникло несколько конфликтов, причинами которых стали: нечетко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта заставил более сильных ожидать более слабых, так как решения малых задач слабыми сотрудниками тормозили решение всей задачи, поставленной перед коллективом.

2.2. Анализ процессов подготовки принятия управленческих решений в ООО «ТРИ»

Рассмотрим процесс принятия и реализации управленческого решения в ООО «ТРИ» в соответствии с целью «снижение текучести кадров до 5%».

1 этап. Определение (диагностика) или формулировка проблем.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Для расчета необходимых для анализа показателей необходимо знать:

Численный состав трудовых ресурсов на начало периода:

• 2016 год - 25 чел
• 2017 год - 26 чел

Выбытие трудовых ресурсов в течение базисного периода:

• уход на пенсию - 2 чел
• увольнение по собственному желанию – 15 чел
• призыв в ВС – 2 чел
• уволены за нарушение трудовой дисциплины – 3 чел

Всего 22 чел

Выбытие трудовых ресурсов в течение отчетного периода:

• уход на пенсию - 1 чел
• увольнение по собственному желанию – 12 чел
• уволены за нарушение трудовой дисциплины – 8 чел

Всего 21 чел

Принятые на работу сотрудники:

• 2016 год - 22 чел
• 2017 год - 23 чел

По результатам таблицы 2.1 виден высокий показатель коэффициента по выбытию, но в 2017 году, по сравнению с прошлым, наблюдается его уменьшение на 7,23%. Коэффициент текучести кадров увеличился на 4,92% по сравнению с 2016 годом, что обуславливается увеличением количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Этот достаточно значительный показатель для предприятия и его снижение является наиболее важной задачей кадровой службы.

В 2017 году наблюдается рост коэффициента по приему кадров на 0,46 %. Увеличение коэффициента по приросту кадров на 7,69 % свидетельствует о значительной разнице между преобладающим приемом и снижением выбытия персонала.

Таблица 2.1

Экономические показатели наличия и движения трудовых ресурсов ООО «ТРИ»

Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, и если в 2016 году он составлял 16%, то в 2017 году увеличился до 19,23%. Это свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать систему движения рабочей силы, совершенствовать трудовую дисциплину рабочих.

Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные управляющего, который при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть должность (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Причины увольнения персонала ООО «ТРИ»

На основании анализа причин увольнения работников в 2016-2017 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность (38 % причин увольнения), которая вынуждает сотрудников искать другое место работы. Поэтому в дальнейшем следует разрабатывать решение именно проблемы профилактики конфликтов в коллективе гостиницы.

Основным риском на данном этапе является недостаток информации и неправильная ее интерпретация. Но в данном случае этот риск неактуален, так как необходимая информация присутствует в полном объеме.

2 этап. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И анализируемое предприятие – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен повышенной конфликтностью в организации.

Таким образом, целью принимаемого управленческого решения по снижению текучести кадров будет организация работ по профилактике конфликтных ситуаций внутри организации.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

- определить основные направления возникновения конфликтных ситуаций;

- провести опрос сотрудников для выявления их мнений о возможных вариантах снижения конфликтности;

- на основании выполнения и анализа двух предыдущих задач разработать систему мер по профилактике конфликтных ситуаций в коллективе ООО «ТРИ».

Основные риски данного этапа принятия решения – неправильные формулировки в установлении основных проблем и причин конфликтных ситуаций, а также отсутствие специалистов по разработке и проведению конкретных мероприятий в рамках решения задач

3 этап. Установление критериев выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающие устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне.

Для определения вариантов принятия решения для достижения цели сотрудникам был задан вопрос: «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Результаты ответов приведены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты ответов на вопрос о снижении степени конфликтности в коллективе

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «ТРИ» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

В соответствии с заданными направлениями возможны следующие варианты снижения конфликтности в коллективе:

1. Разработать для каждого сотрудника должностную инструкцию, где будут описаны прямые обязанности каждого специалиста, сфера его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы и т.п.

2. Разработать схему делегирования полномочий от директора к подчиненным.

3. Сформировать ряд льгот и материальных поощрений сотрудников для повышения их мотивации и социальной обеспеченности, что увеличит лояльность работников на предприятии и снизит вероятность возникновения конфликтов.

4. Разработать систему тренингов и корпоративных мероприятий для формирования эффективной команды.

Желательно провести комплекс мероприятий, а не выбирать одно из выявленных направлений.

Все названные варианты предполагают наличие необходимых организационных и финансовых ресурсов для их проведения, что является основным риском данного этапа.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»