Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл»).pdf

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «ТРИ»

Так как на генеральном директоре ООО «ТРИ» лежит слишком большая ответственность за достижение практически всех целей предприятия, это не является правильным и эффективным. Поэтому необходимо пересмотреть структуру предприятия с целью передачи части ответственности директора на соответствующих сотрудников.

Для полноценной функциональной работы не хватает дополнительных звеньев:

- Заместителя либо помощника генерального директора по стратегическому и маркетинговому планированию, так как в настоящее время такая работа практически не ведется;

- выделение отдельной службы закупки и доставки товаров;

- выделения в системе бухгалтерского учета системы управленческого учета для сбора и анализа данных для принятия управленческих решений.

Для постановки системы стратегического управления предприятиям необходимо ввести должность заместителя директора по стратегическим вопросам, в чьи обязанности будет входить:

- сбор и анализ информации для стратегического планирования на предприятии и принятия соответствующих управленческих решений;

- разработка стратегии предприятия совместно с директором и ведущими специалистами, включая маркетинговую стратегию.

Для совершенствования коммерческой деятельности необходимо создание коммерческого отдела, выполняющего функции поиска и закупки товаров, разработки маркетинговой стратегии предприятия и других заявленных целей.

Для обеспечения системы управления оперативной учетной информацией необходимо ввести должность бухгалтера-аналитика.

Поэтому необходимо перестроить организационную структуру ООО «ТРИ» следующим образом (рисунок 3.1). Данная структура остается линейно-функциональной, но введение новых должностей и поиск соответствующих сотрудников приведет к повышению эффективности управления магазином.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер-аналитик (1)

Заместитель генерального директора – коммерческий директор

Управляющий магазином

Маркетолог (1)

Старшие продавцы (2)

Продавцы (12)

Кассиры (4)

Обслуживающий персонал (3)

Бухгалтер-кассир (1)

Служба закупки и доставки (2)

Инспектор по кадрам (1)

Рисунок 3.1. Оптимизированная организационная структура ООО «ТРИ»

Часть полномочий генерального директора по разработке стратегии и обеспечению стратегического управления и маркетинговых задач предприятия перекладывается на заместителя - коммерческого директора, в том числе разработка плана маркетинговых мероприятий на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Грамотное, профессиональное выполнение аналитической функции маркетинга в рамках мониторинга внешней среды и проведения маркетинговых исследований выводит предприятие в такие стратегические зоны хозяйствования в условиях конкурентного рынка, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью, то есть обеспечивает преуспевающую позицию.

Также предлагается переквалифицировать бухгалтера для выполнения аналитических функций, что потребует постановки системы управленческого учета на предприятии.

В дальнейшем возможно построение организационной структуры магазина не на линейно-функциональной, а на дивизиональной основе, предполагающую разделение персонала магазина не по сменам, а по ассортиментным группам. ООО «ТРИ», проведя запланированные мероприятия по изменению организационной структуры, маркетинговой политики и стратегии деятельности, получит в течение 2 лет большой эффект, в виде улучшения соотношения затрат и выручки, и повышения рентабельности деятельности как результата улучшения системы управления.

Основная задача информационного обеспечения данного процесса заключается в том, чтобы в первую очередь умело использовать разнообразные виды коммуникации в новой организационной структуре, среди которых можно назвать такие:

а) передача информации, содержания, информирования (чтение лекции в аудитории, выступление по радио и тому подобное);

б) экспрессивная — выразительная, что характеризуется экспрессией — силой проявлению чувств, переживаний (например, встреча после длинной разлуки);

в) убеждающая — стремление повлиять на других, высказывание захвата, просьбы, что особенно важно для политических деятелей, юристов, торговых работников;

г) социально-ритуальная — использование норм и обычаев социально-культурного поведения (процедура знакомства, обычаи гостеприимства);

д) паралингвистическая коммуникация — общение с помощью мимики, выражения глаз и рта, а также поз и движений (передача разных оттенков сообщения, его скрытого содержания).

Существуют определенные правила успешного осуществления вертикальных коммуникаций:

а) правильный, вежливый стиль языка;

б) достаточная гласность, которая делает невозможными домыслы, сплетни;

в) недопущение пустяковой опеки над подчиненными;

г) не допускать передачу инструкций, указаний от вышестоящего руководителя непосредственно к последнему адресату, который ведет к потере ответственности, нарушения установленной иерархии.

Перед нисходящими коммуникациями ставится задача сообщить и сознания подчиненных и нижестоящих организаций суть решений, которые принимаются на высших уровнях, стратегические направления будущей деятельности.

Ярким примером горизонтальной коммуникации является обмен информацией между разными отделами и другими структурными подразделениями, в результате чего достигается координация и согласование деятельности для достижения общих целей организации. Условием эффективного осуществления горизонтальных коммуникаций является четкое распределение обязанностей, полномочий и ответственности структурных подразделений, соблюдения служебной этики взаимоотношений, использования современных средств связи и тому подобное.

3.2. Варианты принятия управленческого решения по выявленной проблеме

Разработка возможных способов достижения цели.

1. Формирование системы должностных инструкций

В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель подразделения. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.

Еще один распространенный вариант составления должностных инструкций - самостоятельная разработка инструкции сотрудником (описание своих должностных обязанностей и порядка взаимодействия с другими специалистами). Руководитель проверяет текст и вносит необходимые, на его взгляд, изменения. Такой подход дает качественный результат, если должностные инструкции разрабатываются для существующего подразделения впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию «как есть».

Руководители структурных подразделений отвечают за содержательное наполнение инструкций, профессионально грамотное отражение специфики работы вверенных ему сотрудников, а кадровые специалисты обеспечивают решение организационных вопросов, анализируют ход работы, инструктируют руководителей и координируют работу всех подразделений.

Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО «ТРИ» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб.

2. Разработка и внедрение модели делегирования полномочий

Проектные модели делегирования полномочий должны отражать то, каким образом сотрудники должны проявлять ответственность за выполнение дополнительных заданий, устанавливать отношения, исключающие конфликты в коллективе, и определять результаты завершения работы. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов на основе взаимной оценки заинтересованных сторон (служб).

В данном случае происходит взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствует и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность (рис.3.2).

Подготовка \ планирование

Беседа с исполнителем

Контроль

Обратная связь

Рисунок 3.2. Общая технология делегирования полномочий от руководителя подчиненному

Таким образом, происходит делегирование полномочий и разрабатываются мероприятия без возникновения конфликтных ситуаций.

4.3. Для повышения лояльности сотрудников и снижения степени конфликтности можно предложить ввести следующие льготы и стимулирующие выплаты:

- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;

- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;

- ежемесячные компенсационные выплаты в размере от 1000 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;

- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;

- оплата 50% платы за содержание детей в детских дошкольных учреждениях работникам, имеющим 2 или более детей;

- организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыха;

- оплата путевок на отдых и лечения неработающим пенсионерам;

- обеспечение питания работников предприятия в ресторане гостиницы обеденных перерывов за 30% стоимости;

- создание эффективной системы оплаты труда с учетом выполнения планов, стажа работы на предприятии и т.п.;

- расширение соцпакета (оплата связи, транспортных расходов, дополнительное медицинское обслуживание и т.п.).

4.4. Для формирования эффективного взаимодействия сотрудников следует проводить инсентив-мероприятия, организовывать тренинги как внутри предприятия, так и отправлять сотрудников в специализированные агентства. Также здесь подойдет вариант проведения корпоративных праздников и поздравлений, вошедших в традицию (Новый год, День рождения гостиницы и т.п.). В рамках проведения данных мероприятий сотрудники будут общаться в неформальной обстановке, что поможет им лучше узнать друг друга.

Основным риском данного этапа является преодоление сопротивления сотрудников планируемым изменениям.

Оптимальным в данном случае будет выполнение всего комплекса разработанных мероприятий. Но при недостатке времени или средств следует начать с разработки должностных инструкций и пересмотра системы оплаты труда. Далее можно будет разработать схемы делегирования полномочий и комплекс мер по материальному стимулированию и обеспечению сотрудников. И в заключении – разработать перечень корпоративных мероприятий для повышения сплоченности коллектива.

Для реализации выбранных решений необходимо:

1. Сформировать рабочую группу по каждому направлению с назначением ответственного сотрудника.
2. Разработать программу мероприятий с обоснованием графика реализации и бюджетом.
3. Проводить работы согласно разработанным программам.
4. Постоянно отслеживать как процесс выполнения решений, так и их влияние на уровень конфликтности в коллективе.

Здесь основными рисками будут - недостаток финансовых средств на воплощение данных мероприятий, отсутствие понимания со стороны сотрудников и их согласия с проводимыми мероприятиями, преодоление сопротивлений.