Файл: Основные функции менеджмента (Прогнозирование).pdf

Совет директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Его компетенция ориентирована на решение стратегических задач общества и включает:

• определение приоритетных направлений деятельности общества;
• созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров;
• утверждение повестки дня общего собрания акционеров;
• определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;
• увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, если уставом общества это отнесено к его компетенции;
• размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
• определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;
• приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях;
• образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества это отнесено к его компетенции;

В настоящее время в число одиннадцати членов Совета директоров входят представители государства: Администрации Президента РФ, Министерства экономического развития и торговли РФ, Министерства промышленности и энергетики РФ, Министерства иностранных дел РФ.

В состав Совета также входит представитель компании Ruhrgas, которой принадлежит более 2% акций Общества, что дает ей право выдвинуть кан-дидата.

Правление в составе 19 человек, представляющее высшее руководство компании, занимается финансовой, экономической и производственной деятельностью компании. К его компетенции относится: разработка перспективных планов и основных программ деятельности Общества, а также разработка и утверждение текущих планов; обеспечение управления потоками газа и осуществление контроля за функционированием Единой системы газоснабжения РФ; утверждение внутренних расчетных цен на газ и внутренних расчетных тарифов на услуги по его транспортировке, установление порядка расчетов за поставки газа и другой продукции и оказание услуг по транспортировке; утверждение перечня организаторов торговли на рынке ценных бумаг, правил обращения акций Общества на вторичном рынке и правил учета аффилированных лиц, а также лиц, имеющих заинтересованность в сделке с Обществом; утверждение правил, обеспечивающих надлежащую организацию и достоверность бухгалтерского учета в Общества, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности; установление порядка ознакомления акционеров с информацией об Обществе.

Кроме того, следует отметить, что несмотря на особое положение "Газпрома" как поставщика сырья по отношению к большинству входящих в группу компаний, что обеспечивает весьма высокую переговорную силу, центробежные тенденции в бизнес-группе периодически берут верх над центростремительными. В этом можно видеть естественное проявление борьбы интересов, однако необходимо отметить и еще один аспект происходящего. Складывается устойчивое впечатление, что менеджмент "Газпрома" как компании, контролируемой государством, не обладает достаточными стимулами для эффективного управления акциями, которые прямо или опосредованно принадлежат компании. Напротив, типична ситуация, когда высшие менеджеры "Газпрома" заинтересованы в сохранении определенной автономии инструментальных компаний, владеющих пакетами акций, поскольку это позволяет получать независимый доход от участия в управлении входящими в бизнес-группу предприятиями.

1. Мотивация

Компания поощеряет стремление сотрудников к труду, формируя сплоченный коллектив, нацеленный на достижение неизменно высоких результатов.

Оптимальная система мотивации персонала, являясь залогом эффективной работы сотрудников, обеспечивает достижение бизнес-целей Компании. внедряет и развивает комплексную систему мотивации, в основе которой лежат: конкурентоспособная заработная плата, вознаграждение по результатам деятельности и нематериальные элементы. С 2007 года в Компании действует система управления по целям (УПЦ), определяющая взаимосвязь размера годового бонуса руководителей высшего и среднего звена с выполнением как их индивидуальных целей, так и общекорпоративных целей Компании. Для персонала Компании и ДО внедрена система ключевых показателей эффективности (КПЭ) на основе текущего бизнес-плана. В состав КПЭ включаются и значимые показатели в сфере охраны труда и промышленной безопасности. К разработке системы КПЭ были привлечены руководители функциональных подразделений и Департамент стратегического планирования. Создание системы планируется завершилось в 2008 году.

В 2007 году при поддержке группы ЦИРКОН «Газпром нефть» провела исследование внутрикорпоративных коммуникаций и социально-психологического климата на предприятиях Компании. В ходе исследования было опрошено 7500 человек на 10 предприятиях различных производственных направлений. Одним из важных вопросов, поднимавшихся в опросе, стал вопрос об удовлетворенности сотрудников их трудом. Результаты исследования показали, что подавляющее большинство опрошенных работников (более 70%) в целом удовлетворены работой на своем предприятии. На некоторых предприятиях Компании этот показатель еще выше. В частности, на одном из крупнейших предприятий Компании «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» 73,8% работников довольны своей работой. Такая ситуация объясняется прежде всего уровнем заработной платы на предприятиях Компании. Несмотря на полученные высокие результаты, Компания планирует сделать акцент на совершенствовании системы материального и нематериального стимулирования сотрудников, развитие единой корпоративной культуры, повышение лояльности и вовлеченности персонала, а также повышение эффективности системы внутрикорпоративных коммуникаций. Для того чтобы оценивать перемены к лучшему в отношении персонала, «Газпром нефть» планирует регулярно проводить такие исследования.

Существующая система мотивации персонала предусматривает не только материальное вознаграждение, но и различные виды нематериального поощрения. Передовиков производства, победителей профессиональных конкурсов награждают ведомственными и корпоративными знаками отличия, об их успехах сообщают на страницах корпоративных изданий, их отмечают на досках почета. Проводятся корпоративные профессиональные и спортивные конкурсы. Все это способствует осознанию сотрудниками своего вклада в общее дело, формированию корпоративной культуры и единых ценностей.

1. Контроль

Предварительный контроль на промышленном предприятие ОАО «Газпром» осуществляется в отношении человеческого фактора. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований.

Текущий контроль ОАО «Газпром» базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самого предприятия.

Итоговый контроль осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации .

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности предприятия.

Современное состояние объекта и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. Газпром с уверенностью смотрит в будущее. С каждым годом "Газпром" совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Наряду с прочной позицией организации существуют проблемы, которые имеют как стратегический, так и финансовый характер:

– возрастающая взаимозависимость рынков, которая в эпоху глобализации приводит к синхронизации экономик стран и к возможности быстрого переноса спадов либо кризисов из одной страны в другую;

– проблема международного регулирования отрасли. Регулирование энергетической отрасли осуществляется по различным направлениям. Наиболее важными сферами являются либерализация, таможенное и налоговое законодательство, природоохранное законодательство и энергетическая безопасность.

Вопрос обеспечения энергетической безопасности заключается в стимулировании эффективного использования энергии, а также снижении зависимости от импорта энергоносителей из одного источника;

– географические условия и климат. Значительная доля добычи газа Газпрома приходится на Западную Сибирь, где суровый климат осложняет добычу и увеличивает себестоимость природного газа;

– изменение валютных курсов и инфляции. Значительная часть выручки Газпрома номинирована в долларах или евро, тогда как большая часть затрат номинирована в рублях. В связи с этим существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности оказывает изменение темпов инфляции и обменных курсов.

Данные проблемы возникают на пути развития практически любой крупной структуры, однако Газпром уверенно смотрит вперед, укрепляя позиции на глобальном энергетическом рынке, способствуя повышению авторитета и влияния компании в мировом сообществе, а также обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.

Приведем следующие рекомендации по совершенствованию систему управления ПАО Газпром.

Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов:

• повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;
• реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;
• развитие сбытовой сети;
• наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);
• снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;
• увеличение объемов производства СПГ;
• диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;
• консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;
• разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» – не исключение. Варианты совершенствования структуры управления:

• Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.
• Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом.
• Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании.
• Делегирование дочерним структурам всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления.

Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании.

Основными направлениями кадровой политики являются:

• реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;
• решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.

Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации.

Заключение:

Таким образом, целью нашей курсовой работы являлось теоретическое изучение основных функций менеджмента и применение этих знаний для анализа функций, реализуемых в ПАО «Газпром».

В ходе теоретического изучение, мы определили, что выделяют следующие функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация и контроль.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.