Файл: Разработка регламента процесса выявления нужд и ожиданий потребителей.pdf

Вероятно, это обусловлено тем, что в целом, регламентирование деятельности маркетологов-аналитиков или рекламистов — задача не из легких. Особенно в условиях современной отечественной коммерции.

В связи с дефицитом компетентных в сфере маркетинга кадров, традиции “интуитивного” по событийному принципу, управления, изначальным отсутствием каких-либо официальных, согласованных и утвержденных на уровне команды, документов, регламентирование их деятельности едва ли представляется возможным.

И отдельного внимания в данном контексте заслуживает тенденция современных работодателей нанимать сотрудников на одни должности, предлагая им выполнять должностные обязанности других. Так, зачастую пиарщики частично выполняют обязанности маркетологов, SMM-менеджеры — задачи рекламистов или менеджеров по продажам и т.д. Вероятно, стратегия реализации проекта регламентации процесса выявления нужд потребителей в данном случае — частный вопрос, детали которого зависят от каждой конкретной компании.

С другой стороны, он, как и многие другие, заслуживает максимального внимания к себе со стороны общественности, внимания со стороны исследователей аспектов бизнес-управления. Ведь от умения работать с потребительским мнением, от уровня обратной связи с аудиторией, зависит ход дальнейшего развития абсолютно любой организации. И, для того, чтобы спасти, сохранить жизнь многих стоящих, полезных для общества проектов, целесообразным было бы продолжить изучение темы регламентирования процесса определения нужд аудитории и проведения комплекса полноценных научно-исследовательских мероприятий.

А пока, в контексте практических рекомендаций, мы предлагаем список наиболее актуальных для условий отечественного рынка советов и рекомендаций, а также пошаговую инструкцию по разработке регламента бизнес-процессов.

1. Цели разработки регламентов. Основной целью регламентации является рационализация и упорядочение деятельности персонала.
2. Регламентирование как проект. Разработка регламентов — это проектная деятельность, которую курирует директор (возможно, с помощью предварительно нанятого консультанта).
3. Стандарты в регламентациях. Во всех регламентах должны быть использованы единые описательные стандарты.
4. Основные вопросы, на которые следует опираться в процессе регламентации той или иной функции, это — последовательность действий сотрудников, сроки реализации каждой отдельно поставленной задачи, вариативность корректировки процесса.
5. Регламентация в рамках архитектуры процессов. В идеале, описываемый процесс должен входить в состав архитектуры процессов. Если модель процесса не создана, определить его границы, контекст, будет гораздо сложнее.
6. Каким должен быть контекст процесса и алгоритм его выполнения. Контекст процесса — это так называемые входы и выходы, инициирующие и завершающие события, происходящие в рамках реализации той или иной функциональной задачи. Сначала необходимо выполнить описание бизнес-процесса с помощью графической схемы. Алгоритм высокого качества предполагает описание реального процесса, понятное для исполнения сотрудниками компании.
7. Характеристики реальных процессов. Важно помнить, что реальный рабочий процесс — это не какой-то абстрактный алгоритм работ. Ключевые характеристики реальных рабочих процессов — это: нагрузка на процесс; производительность процесса; доступные ресурсы (исполнители, оборудование, расходные материалы); стоимость процесса.
8. Особенности нагрузки на процесс. Нагрузка на процесс — это количество событий, инициирующих его выполнение. Например, количество обращений в службу поддержки или количество заявок на доставку продукции. Нагрузка на любой бизнес-процесс, как правило, неравномерна.
9. Как определить расчетную производительность. Определить расчетную производительность можно по алгоритму выполнения всего процесса в целом и наличию таких ресурсов, как человеческий капитал, эффективность оборудования, необходимость использования расходных материалов, исправность и оперативность работы ИТ-систем. Бывает так, что расчетная производительность процесса не соответствует его фактической нагрузке. Чаще всего, это происходит в случае ограничений по количеству сотрудников или в силу технических свойств необходимых для реализации агрегатов.
10. Проблемы при несоответствии реальной производительности с нормативной версией. В случае, если производительность процесса не соответствует реальной нагрузке, заданный в ходе разработки регламент алгоритм не будет выполняться. Сотрудники будут нарушать предложенные в рамках регламентации требования, пропускать какие-либо операции, выполнять их в обход утвержденной технологии.Другая ситуация, возможная при несоответствии производительности и нагрузки — это выполнение установленных алгоритмов, но, в силу резонанса, возникновения очереди на входе или выходе. И, если задержки станут критичными, то потеря в клиентской базе или, что тоже не очень хорошо, снижение уровня эффективности работы всей компании в целом. Немаловажную роль в эффективности регламентов играют исполнители. Проблема в том, что многие из них задействованы и в других рабочих операциях. Как правило, проектируя тот или иной рабочий процесс в графической схеме, специалисты предполагают участие исполнителей только в нем и нигде более. Но это неправильно. На самом деле (и об этом нельзя забывать), помимо предложенного процесса, они также будут участвовать и в других, не менее важных операциях. А это, в свою очередь, лишит ресурсов регламентируемые задачи, а значит, способствует снижению их производительности на входе.
11. Проблема самостоятельной расстановки приоритетов сотрудниками. Колоссальной проблемой может стать самостоятельная расстановка приоритетов исполнителями. Хаоса в ситуацию добавит вмешательство со стороны руководства. Разовые задачи с максимальным приоритетом могут стать причиной для прерывания выполнения задачи согласно установленному регламенту на неопределенное время.
12. Что следует учитывать при разработке регламентации. Аспекты, которые необходимо учитывать при работе над регламентами процессов: создание соответствующей графической схемы; определение нагрузки на процесс; установление нормативного времени выполнения в соответствии с фактическим выполнением; определение производительности процесса; формирование требований к ресурсам (количество исполнителей; задействование оборудования, использование расходных материалов; уместность внедрения современных цифровых технологий).
13. Объем регламентов. Оптимальный формат регламента — это сухой документ объемом не более 5 листов без учета приложений.
14. Начало регламента. Началом любого регламента должно быть описание его целей и задач.
15. Раздел регламента после описания целей и задач. Сразу после общего описания целей и задач документа следует разместить раздел с терминами и сокращениями, использованными в ходе его составления.
16. Часть регламента после раздела с перечнем терминов и сокращений. Следующим следующей частью после раздела о терминологии и актуальных сокращениях должна быть общая, глава, посвященная общим положениям и рекомендациям.
17. Главный раздел регламента. Самая главная часть регламента — это раздел о том, кто, когда, по какому принципу и в какой последовательности совершает те или иные действия и манипуляции. Эту часть желательно составлять максимально подробно, описывать ситуации и действия сотрудников кратко и понятно.
18. Конец регламента. В конце общей части рекомендуется указать, для кого предназначен конкретный регламент.

3.2 Инструкция по разработке регламента бизнес-процессов по шагам

Первым шагом в регламентации является определение проблемы и бизнес-процесса, ее содержащего.

Вторым шагом в разработке регламента можно назвать определение начала и завершения процесса, выявление входа и выхода из него.

Работая над регламентацией и стандартизацией тех или иных операций, важно помнить, что процесс — это мероприятие, направленное на создание продукта и его последующую передачу конечному потребителю. Поэтому он не может закончиться в соседнем отделе.

В процессе разработки регламента, в первую очередь, следует учитывать интересы потребителя, потом — интересы компании, и только после всего этого — интересы конкретных ролей и исполнителей.

Абсолютно все процессы должны заканчиваться тем, что продукт получен потребителем, а само получение проконтролировано и официально зафиксировано.

На выходе процесса всегда должен быть какой-либо продукт, полезный либо для самого потребителя, либо для компании, либо для их совокупности.

Третий шаг в процессе регламентации — это ответ на вопрос, что нужно сделать для того, чтобы реализовать ту или иную задачу.

На четвертом этапе разработки разрабатывается схема последовательности действий исполнителей. С этого шага специалисты рекомендуют переходить из текстовой плоскости в графическую, то есть начинать работу над созданием визуальной схемы реализации. Таким образом, у разработчиков появляется возможность взглянуть на процесс под другим углом, понять, где, как, в каком порядке и когда подвинуть отдельные задачи.

5 шаг в работе над регламентом — определение того, кто должен выполнять махинации и манипуляции, входящие в состав конкретного процесса. На данном этапе эксперты допускают задействование новейших информационных технологий и работу над автоматизацией процесса в принципе.

Важно помнить, что за каждую задачу кто-либо должен нести ответственность. Притом, в роли ответственного может выступать не только конкретный человек, но и группа лиц, должность, роль и даже информационная система.

6 этап регламентации — один из самых сложных в процессе разработки. Речь идет о формировании объяснений, как делать, работать над реализацией поставленной задачи. И здесь вовсе не обязательно детализировать каждую мелочь, доводить до абсурда все описание действий. Достаточно будет составить короткий гайд по следующему шаблону: что делает, с чем; где; как.

Следующий этап после объяснения — это фиксация показателей. Начать можно как с длительности выполнения каждой отдельной операции, так и с длительности работы над всем процессов (совокупностью запущенных процессов) в целом.

8 этап реализации проекта регламентации — это внедрение правил измерения показателей. Таким образом, у всех заинтересованных лиц появится возможность контролировать результативность процесса и вносить корректировки по улучшению.

Ручной контроль предполагает не менее 8-10 шагов, он трудоемок и значительно усложняет процессы управления.

На завершающем этапе разработки регламента предполагается перечень исключительных случаев и рекомендации для их разрешения. В данном случае речь идет о чем-то вроде “путей отступления” для исполнителей в случаях, когда что-то пошло не так. И, как утверждают эксперты, не следует на первых порах уделять этому пункту колоссальное количество времени, мастерить что-то вроде энциклопедии внештатных ситуаций. Лучшим автором здесь станет практика. Главное, заранее приготовить общие рекомендации, вариативные модели поведения для сотрудников универсального характера (пускай и условно).

Заключение

В заключение данной работы целесообразно озвучить следующие выводы:

1. современные реалии бизнес-среды полностью исключают возможности развивать собственное дело без оптимизации и его последующей автоматизации;
2. важно понимать, что грамотная оптимизация в виде регламентации ключевых бизнес-процессов — оптимальный инструмент для повышение эффективности трудовой производительности в принципе, но, к сожалению, в случае, если регламентация отработана некорректно, результат имеет обратный эффект;
3. чаще всего проблемы с регламентированным возникают у специалистов еще на уровне разработки самой системы, что напрямую связано с некоторыми негативными факторами, такими как: низкий уровень компетенции специалистов, несоблюдение сущностной структуры (фундаментальной основы) регламента и т.д.;
4. успешная реализация зависит не только от регламентирования базовых бизнес-процесса, но и соблюдение актуальной для эпохи глобализации бизнес-концепции, а именно “ориентации на потребителя”, это обусловлено повышением степени конкурентной напряженности и тенденцией к персонификации;
5. большая часть неудач многих отечественных развалившихся бизнес-проектов связана, в первую очередь, с неумением грамотно работать с потребительскими предпочтениями;
6. к сожалению, несмотря на достаточно высокий объем рекомендаций (вплоть до пошаговых инструкций по разработке регламентов под любые нужды) профессиональных комментариев по созданию проекта регламентации процесса определения нужд и предпочтений, нет;
7. поэтому целесообразным было бы практическим представителям бизнес-сообщества и исследователям области бизнес-управления более глубинно погрузиться в конкретный аспект работы над регламентированием, а именно в контексте слежения за потребительским мнением и удовлетворения набора нужд и потребностей.

Литература

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2005. – 272 с.

2. Большой толковый словарь официальных терминов / сост. Ю.И.Фединский – М.: ООО «Издательство Астрель». – 2004. – 1165 с.

3. Борисов А.Б. Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать «правильный» регламент. / http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1052702/. - 2009.

4. Борхес Х.Л. Аналитический язык Джона Уилкинса. Из книги «Новые расследования» (1952) / в кн. Борхес Х.Л. Проза разных лет. М.: Радуга. – 1989. – 320 с.

5. ГОСТ 3.1130-93. ЕСТД. Общие требования к формам и бланкам документов (введен в действие Постановлением Комитета Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации от 31 января 1995 г. № 28).

6. ГОСТ 7.0.5-2008 Библиографическая ссылка (утвержден Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 28.04.2008 № 95-ст).

7. ГОСТ Р 1.0-92 Государственная система стандартизации Российской Федерации. Основные положения (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 1 июля 1992 г. № 7).

8. ГОСТ Р 1.5-92 Общие требования к построению, изложению, оформлению и содержанию стандартов (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 1 июля 1992 г. № 7).

9. ГОСТ Р 51141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения (утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 27.02.1998 № 28).

10. ГОСТ Р 6.30-2003 Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 № 65-ст).

11. ГОСТ Р ISO 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (утвержден Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 18.12.2008 № 470-ст).

12. ГОСТ Р ISO 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования (утвержден Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 18.12.2008 № 471-ст).

13. ГОСТ Р ISO 15926-1-2008 Промышленные автоматизированные системы и интеграция. Интеграция данных жизненного цикла для перерабатывающих предприятий, включая нефтяные и газовые производственные предприятия. Часть 1. Обзор и основополагающие принципы (утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 18.12.2008 № 619-ст).

14. Демидов Е.Е. Контекстные модели баз данных. / Обозрение прикладной и промышленной математики. – 2003. – т. 10, вып. 2. – с. 641 - 642.

15. Демидов Е.Е. Построение системы управления сервисной компанией. – Контроллинг. – 2007. – № 22. – с. 40 – 50.

16. Демидов Е.Е., Бережков С.И. О рисках консалтингового проекта, или Памяти «Волготанкера». – Консультант. – 2010. – № 9. – с. 30 – 34.

17. Единая терминология по управлению, планированию промышленного производства и нормированию материальных ресурсов (проект). – М.: Госплан. – 1971. – 95 с.

18. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра-М. – 2009. – 320 с.

19. Золотухин А. Тайны первичных документов. / Бухгалтерия. – 2004. – №47 (618). См. также http://www.buhgalteria.com.ua/Hit.html?id=765.

20. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии. – М.: Финансы и статистика. – 2003. – 256 с.

21. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур. – М.: Эксмо. – 2008. – 256 с.