Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

2) Практические подходы[16,с.225]:

• экспериментальное конструирование конфликта, преимущественно в лабораторных условиях

За основу берутся конфликтные игры и их модификации, конфликтные ситуации, моделирующие реальные жизненные столкновения. Подобные исследования конфликтов связаны с большими трудностями организационного плана. Во-первых, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Во-вторых, на основе простых, в значительной степени управляемых, конфликтов нельзя делать выводы применительно к жизненным реальным ситуациям (так как нет никакой уверенности, что взаимосвязи, выявленные в игровой ситуации, проявится также в реальных конфликтах). В-третьих, в эксперименте чрезвычайно трудно смоделировать мотивацию, которая характерна для реального конфликта и является определяющей для многих параметров конфликта[2,с.66].

• личностные опросники и тесты, а также варианты социометрии;

Конфликт изучается через напряженность во взаимоотношениях, предрасположенность к агрессивному поведению различных лиц, наличие микрогруппы с отрицательной направленностью.

К недостаткам данного подхода можно отнести[6,с.72]:

-за рамками такого исследования остается конфликт как социально-психологическое явление, возникающее в процессе взаимодействия людей; причины конфликта не раскрываются;

-информация, получаемая от респондента, «приглаживается» самим респондентом;

-личностные особенности (например, склонность к ригидному или агрессивному поведению в отношениях с другими людьми) подвергается ситуативному изменению.

Описание конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место (проводится анализ действий участников, объекта, причин, способов и приемов взаимодействия, исход и т.д.). Хотя данный подход более социологичен, чем психологичен, при умелой формулировке вопросов он в значительной мере позволяет воссоздать социально-психологическую картину конфликта[12,с. 83].

Однако подобные методы не лишены недостатков.

Во-первых, очень многое зависит от того, кто описывает конфликт, так как вольно или невольно он занимает определенную позицию в анализируемой ситуации, а это снижает достоверность информации.

Во-вторых, многое зависит от охвата вопросами всех характеристик конфликта. Возможно упущение важных характеристик, причин, которые привели к конфликту, его динамики, последствий из-за использования различных методов (бесед, интервью, анализ документов, анкетирования), что создает трудности в систематизации информации.

В-третьих, за всеобъемлющим и комплексным описанием конфликтов теряется объяснение и поиск существенных связей, что, в конце концов, самое важное в подобных исследованиях конфликта.

Методы управления конфликтами: наказание или поощрение; мотивации участников конфликта перенаправить через использование ресурсов организации; увольнение или перераспределение участников конфликта; руководитель входит в конфликт в виде арбитра, ведет переговоры[7,с.188].

Стратегии управления конфликтами в организации[10,с.133]:

1. Уход от конфликта;

2. Стратегия уступок и приспособления - администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данная стратегия используется в случаях разрешения конфликтов[9,с.54]:

• Когда стабильность наиболее важна;

• Когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для администрации;

• Когда наблюдается явное превосходство другой стороны;

• Когда администрация признает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к противоположной стороне, проявить рассудительность.

3. Стратегия сглаживания.

Данная стратегия разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. Стратегия основана на подчеркивании общих интересов, когда различия преуменьшаются[7,с.63].

4. Стратегия скрытых действий.

Данная стратегия разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его регулирования. Причины выбора данной стратегии: нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликт по существующим правилам; стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт[1,с.144]

Негативный исход стратегии: саботаж; негативное отношение к руководству у работников; возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

5. Стратегия быстрого решения. Решение по конфликту принимается в самые короткие сроки. Используется: при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств; когда обе стороны хотят участвовать в поиске наилучших вариантов соглашений; при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта[5,с.27].

6. Стратегия компромисса.

Компромисс - уступка ради достижения какой-либо цели. Суть стратегии: во время переговоров приходить к общему решению. Применяется: цели достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий уже нет необходимости; когда в равных силах, и имеют противоположные цели; временные соглашения; если соперничество не дает успеха. Технология стратегии: переговоры; поиск приемлемых решений[14,с.122].

Таким образом, в ходе написания первой главе были рассмотрены основные теоретические основы управления конфликтами в организации следующего характера:

- конфликт (лат. conflictus - столкнувшийся) - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм;

- конфликты подразделяются на кратковременные (конфликты между личностями (ошибки, недопонимания), которые быстро решаются) и затяжные (более сложные конфликты, которые связаны с психологическими травмами);

- длительность конфликта зависит от конфликтующих сторон, их характера, а также от предмета противоречий;

- длительные конфликты очень опасны, они могут затянуться на очень долгий срок, что приводит к негативным последствиям в виде ухудшения рабочей атмосферы, негативное состояние сотрудников;

- возникновения конфликтов подразделяется на две группы факторов объективные и организационно-управленческие.

2. Анализ системы управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО ПК «ГЕОПРОМ»

2.1 Общая характеристика системы управления ООО ПК «ГЕОПРОМ»

Наименование объекта исследования: ООО ПК «ГЕОПРОМ». Действует с 02.12.2013 г. Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Тип хозяйствования: коммерческий. Фактический и юридический адрес: 141400, г. Химки, ул. Репина, дом 2/27, офис 402. Офис компании располагается в Бизнес-центре «Норд Плаза», рядом с остановкой «Родионово» на Ленинградском шоссе. По своей технической оснащенности, уровню комфортабельности и другим параметрам здание, построенное в 2009 году, относится к классу "В+" [19].

Основным видом экономической деятельности является "торговля оптовая прочими строительными материалами и изделиями". Также ООО ПК "ГЕОПРОМ" работает еще по 5 направлениям. Размер уставного капитала 10 000,00 руб.

Учредитель компании: Ширяев Павел Валерьевич; генеральный директор: Самсонов Евгений Борисович. Данные реестра субъектов МСП: Критерий организации: Малое предприятие. Численность сотрудников: от 16—100 человек. Активы: 97,3 млн. руб. (915 место среди 16 тыс. предприятий в отрасли). Выручка за год: 558 млн. руб. (229 место) [19].

Компания занимается литейным производством и изготовлением металлоизделий для жилищно-коммунального хозяйства, дорожных служб и другихотраслей и сфер экономики страны[19].

Основной задачей компании является партнерское взаимовыгодное сотрудничество. Клиентами являются подрядные строительные, комплектующие компании и ряд обслуживающих унитарных предприятий Москвы, Московской области и других субъектов РФ.

Компания состоит из 8 отделов: административно-управленческого подразделения, бухгалтерии, отдела чугуна и металлоконструкций, отдела развития и продвижения, склада, отдела снабжения и логистики, технического отдела (Структура организации представлена схематически в Приложении1) [19]..

Для управления компанией существует АУП, которое осуществляет контроль над выполнением возложенных функций на остальных сотрудников, а также регулирует их деятельность. Обязанности учредителя и генерального директора компании направлены на финансово-экономическую и производственно-хозяйственную деятельность в интересах компании.

Отдел бухгалтерии является структурным подразделением, осуществляющим организацию и ведение финансового учета и бухгалтерского отчетности. Бухгалтерия является источником документально обоснованной и структурированной экономической информации, необходимой для принятия управленческих решений в целях обеспечения эффективного управления компанией[19].

Отдел продаж чугунных изделий и металлоконструкций. Большая часть сотрудников компании − менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит продвижение продукции и непосредственное взаимодействием с клиентами ООО ПК «ГЕОПРОМ» [19].

Показателем эффективности работы предприятия является его рентабельность, а она, в свою очередь, зависит от объёмов продаж. Несмотря на то, что отдел продаж не участвует в непосредственном производственном процессе, его роль и значимость на предприятии не уменьшается. Реализовывать чугунно-литейную продукцию легче, чем опоры и отводы из металлоконструкций, т.к. спрос на люки и дождеприемники в условиях нашего климата и низкого качества укладки дорожного полотна, каждый год является ажиотажным.

Основными функциями отдела развития и продвижения являются: планирование маркетинговой деятельности; исследование рынка; позиционирование компании и ее продуктов на рынке; ассортиментная политика; повышение уровня продаж. Основное назначение склада – концентрация запасов, их хранение и обеспечение бесперебойного и ритмичного выполнения заказов потребителей. В структуре организации склад рассматривается как промежуточное звено, через которое материальный поток преобразуется и перемещается как можно быстрее.

Отдел снабжения и логистики. Целью отдела является координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий. В его функции входит анализ рынка, формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, формирование и поддержание имиджа предприятия[19].

В теории задачами технического отдела являлись: разработка новых изделий, качественная и своевременная подготовка предприятия к производству новой продукции, обеспечение эффективности проектных решений. Предприятие, позиционирующее себя как производитель, на практике таким не является. Это подтверждается штатным расписанием компании, − большую часть которого, как уже говорилось раннее, составляют менеджеры по продажам[19].

В штате компании ООО ПК «ГЕОПРОМ» только один конструктор, в чьи обязанности входит перевод имеющейся (закупленной у других производителей) продукции в электронный вид (чертежи, трехмерное моделирование), а не разработка новых изделий[19].

Эффективность управленческой деятельности ООО ПК «ГЕОПРОМ» во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Так, эффективность управления представляет собой результативность деятельности управляющей системы, которая отражается в различных показателях (максимум результата при минимуме затрат).

Менеджмент организации ООО ПК «ГЕОПРОМ» не готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, чтобы ответить на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены - изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Состояние компании ООО ПК «ГЕОПРОМ» можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски успешного функционирования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды на всех уровнях организационной структуры возникают стрессовые и конфликтные ситуации.