Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методика формирования системы мотивации персонала на предприятии).pdf

В мировой практике наработан ряд систем, которые позволяют добиться оптимальной мотивации персонала.

Требования, которые следует принимать во внимание при создании системы мотивации персонала, можно условно выразить следующей схемой, представленной на рис. 1.2.

Рис. 1.2 – Система мотивации персонала

Данная схема, хотя и проста, но эффективна, так как она снижает нестабильность и демотивирующий эффект производительности труда персонала компании. Несоблюдение обозначенных позиций приведёт к большему снижению эффективности, чем вообще отсутствие механизмов определения вознаграждения труда как таковых.

Следующим шагом по созданию чёткой, стройной и эффективной системы мотивации персонала должно стать выполнение некоторых условий, а именно:

1) выделение однородных групп сотрудников по целям, функциям и задачам, каждой из которых должна соответствовать определенная постоянная сумма заработной платы;

2) определение главных показателей эффективной деятельности каждой группы и соответствующего каждому показателю правила расчета начисления переменной части заработной платы.

Рассмотрим эти два условия более подробно.

Постоянная часть мотивации, иначе говоря, оклад, который определяет статус сотрудника, его должностные обязанности, уровень ответственности, нормы рабочего времени. Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился [6, с. 226]. Премия же является поощрением за качество выполнения должностных обязанностей, позволяет конкурировать, искать пути более эффективного решения поставленных задач. Это некий стимул к повышению собственной производительности труда [12, с. 226]. Есть три основных способа определить переменное вознаграждение [18, с. 26-28]:

1. «С барского плеча» - способ, когда владелец хочет поощрить отличившегося сотрудника, работает в компаниях семейного типа;
2. на основе компетенций, таких как «ответственность», «лояльность», «работа в команде» и т.п. Этот способ хорош для «поддерживающих» подразделений и должностей: HR, юристы и т.п.;
3. на основе ключевых показателей эффективности (KРI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для продавца это может быть объем продаж, количество новых клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Потом показатели регулярно измеряют, и на их основе строго математически вычисляют размер бонуса. KРI обычно определяют для должностей, участвующих в основном бизнес-процессе компании, то есть приносящих компании доход. Система полностью прозрачна и понятна как самому сотруднику, так и компании.

В сумме оклад и премия образуют доход, который определяет для персонала ценность его работы и формирует уровень жизни.

Система нематериальной мотивации персонала разрабатывается индивидуально для каждой компании и является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда. Она позволяет сэкономить компании существенные средства, а также дает сотруднику то, что не выразить в денежном эквиваленте: это и идеология, и корпоративная культура, и система карьерного роста, и всевозможные конкурсы, и совместные занятия спортом, и система наставничества и т.д. и т.п. И она не может быть универсальной для всех сотрудников. Поэтому в основе построения обоснованной системы воздействия на мотивацию подчиненных лежат психологические закономерности и ключевые принципы [10, с 26-28]:

• полимотивированность трудового поведения;
• иерархическая организация мотивов;
• компенсаторные отношения между мотивами;
• принцип подкрепления.

На поведение работников может влиять множество мотивов одновременно. В подобной ситуации нередки и случаи конфликта мотивов, когда разные причины, сталкиваясь между собой, требуют от человека противоречащих друг другу линий поведения. Например: продавец в магазине стремится соответствовать ожиданиям менеджера, что связано с желанием обеспечить высокое качество труда, и в то же время старается избежать противопоставления себя другим продавцам отдела, а это, в свою очередь, предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

В таблице 1.1 представлена значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации. Следует отметить, рейтинги мотивов труда для рядовых работников (продавцов отделов) и руководителей среднего звена (менеджеров направлений) заметно различаются, хотя есть и совпадения [4, с. 26-28].

Таблица 1.1

Значимость мотивов для сотрудников

Из приведенного выше следует: создавая на предприятии систему мотивации сотрудников, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют различную иерархию трудовых мотивов и, как следствие, неодинаковую степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.

Кроме того, следует помнить главное: теория трудовой мотивации подразумевает, что менеджер по персоналу располагает средствами для определения особенностей мотивации своих подчиненных.

Поэтому следует применять следующие принципы в разработке системы нематериальной мотивации:

1. рост производительности труда, благодаря системе мотивации, должен быть выше роста заработной платы;
2. система мотивации должна быть прозрачна и понятна работникам и руководству;
3. система мотивации должна учитывать индивидуальные особенности каждого работника;
4. она должна быть направлена на достижение цели компании;
5. стимулирование персонала должно иметь прямую связь с результатами деятельности сотрудников [14, с. 5-7];
6. порядок разработки системы мотивации:
7. установка цели, определение желаемых результатов;
8. проведение диагностики сотрудников, выявление их потребности и системы мотивации каждого работника;
9. определение вида мотивационной системы;
10. разработка системы мотивации;
11. внедрение системы мотивации в организацию;
12. оценка результатов, внесение коррективов.

Эффективная система нематериальной мотивации не только позволяет повысить производительность труда, но и увеличивает конкурентоспособность компании на рынке труда, что позволяет привлечь высококвалифицированных работников, снизить текучесть кадров, повысить лояльность персонала к компании.

Инструментом для измерения мотивационного климата в компании может послужить методика, которая помогает понять состояние мотивационной сферы предприятия, позволяет выявлять потребности в необходимых изменениях – организационных, кадровых, мотивационных.

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой [17, с. 120].

Анкетирование можно проводить как анонимно, таки персонифицировано, выясняя их мнения и пожелания по изменению социального пакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей предприятия) становятся частью программы мотивации. Выбор зависит от таких факторов, как уровень развития корпоративной культуры компании, системы корпоративных ценностей и т.д.

В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете нужно просить не только направлять новые предложения, но и давать оценку действующему социальному пакету. Таким образом, компании оценивают востребованность элементов программы мотивации.

В данной главе мы изучили теоретико-методологические основы мотивации персонала на предприятии. Рассмотрели основные понятия мотивации, ее составные элементы и ее виды.

Была изучена методика создания системы мотивации персонала, которая включает в себя положения о мотивации, об оценке должностей, о системах и формах оплаты труда, о формировании компенсационного пакета, приказы, распоряжения и т.д. Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса, с помощью которого HR-менеджер получает информацию от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, и других аспектах, влияющих на мотивацию.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Электрон Плюс»

2.1. Общая характеристика организации

Предприятие ООО «Электрон Плюс» было создано 11 апреля 1996 года.

Организация является независимым хозяйственным субъектом с правом юридического лица, имеет собственный расчетный счет в банке. Действует на основе устава, несет ответственность за результаты своей производственной деятельности и выполнение договорных обязательств перед потребителями, поставщиками, банками, бюджетом. Несет ответственность по своим обязательствам своим имуществом. Пределы прав по распоряжению имуществом устанавливаются договором. Права организации на объекты интеллектуальной собственности регулируются законами Российской Федерации. Источниками собственности организации, в том числе финансов, являются: прибыль, вырученная от реализации продукции, услуг, работ; кредиты банков и других кредиторов; амортизационные отчисления; иные источники, не противоречащие законам Российской Федерации.

Целями деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Электрон Плюс» являются:

• производство и реализация строительных материалов, в том числе домостроительных материалов;
• проектирование, строительство, ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;
• строительно-монтажные, эксплуатационные, проектные, наладочные работы, изготовление столярных изделий и мебели;
• капитальное строительство, ремонт магистральных, промысловых трубопроводов;
• капитальное строительство и ремонт подводных переходов в границах ПТР магистральных и промысловых нефтегазопроводов;
• земляные работы, разработка грунта гидронамывным способом;
• оформление интерьеров жилых и производственных помещений;
• производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, в том числе через собственную торговую сеть;
• выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов и других торговых предприятий;
• осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

ООО «Электрон Плюс» расположен в Свердловской области, городе Алапаевске, ул. Московская, 12. Юридический адрес: Свердловская область, г. Алапаевск, ул. Карла Либкнехта, 99-2.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Во главе предприятия и каждого его подразделения стоит начальник, осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления (см. рисунок 2.1). Всего его решения передаются «по цепочке» сверху вниз и обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю, в связи с чем создается иерархия руководителей данной системы управления (главный конструктор, главный механик, мастер производственного участка, начальник управления снабжением и логистикой и др.).

Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием

В следующем параграфе данной курсовой работы проведем анализ существующей структуры персонала предприятия «Электрон Плюс».