Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников.pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 37
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1 Мотивация как функция управления
1.1 Роль и значение мотивации в управлении современным предприятием
1.2 Теории мотивации и их эволюция
1.3 Принципы и методы мотивации
2 Анализ методов мотивации, применяемых на предприятии
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ использования современных теорий для мотивации персонала предприятия
2.3 Предложения по повышению эффективности системы мотивации в ЗАО «ТКС»
При разработке системы мотивации ЗАО «ТКС» используются теоретические подходы к организации качественного и эффективного труда. Например, в компании придерживаются подхода М. Мескона, в соответствии с которым система мотивации должна активизировать трудовую деятельность и обеспечивать достижение организационных целей[12].
Также в организации используют отечественные подходы к организации системы мотивации, например, подход С. Ивановой, в соответствии с которым для работодателя должны быть интересы и важны индивидуальные мотивы сотрудника, особенно, если это руководитель или ключевой сотрудник[13]. Мотивы сотрудников выявляются уже на собеседовании, что позволяет отсеять кандидатов, не соответствующих организационным правилам. Так, например, для рядовых специалистов важен такой мотив, как стабильность и качество работы, а для технических специалистов – интерес к решению сложных задач. В то же время, в ЗАО «ТКС» применяются зарубежные теории мотивации, рассмотренные нами в первой части работы. На рисунке 2.2 приведена схема, характеризующая применение теорий мотивации в управленческой практике ЗАО «ТКС».
Система мотивации ЗАО «ТКС»
«Пирамида потребностей» А.Маслоу
Теория ожиданий В.Врума
Теория Х и Y
Теория потребности в достижении
Материальная мотивация для базовых потребностей
Нематериальная мотивация для потребностей более высокого уровня
Правила мотивации четко определены
Ожидания персонала регулируются внутренними регламентами
Применение штрафных санкций к персоналу категории X
Расширение зоны ответственности для персонала категории Y
Возможность профессиональной реализации в компании
Возможность существенно повысить уровень оплаты труда
Рисунок 2.2 – Применение теорий мотивации к управлению персоналом в ЗАО «ТКС»
Система мотивации в ЗАО «ТКС» строится на положениях четырех основных теорий, это: теория А. Маслоу, Теория ожиданий В. Врума, Теория X и Y МакГрегора, Теория потребности в достижении МакКлеланда.
Пирамида потребностей А. Маслоу используется для определения инструментов материальной и нематериальной мотивации, а также позволяет определить, какие мотивы являются для сотрудника ключевыми. Теория ожиданий В.Врума позволяет четко регламентировать правила мотивации, принятые в компании, что позволяет конкретизировать ожидания персонала относительно вознаграждения за труд и получения иных привилегий.
Применение теории Х и Y МакГрегора заключается в сочетании штрафных и поощрительных санкций для активизации трудовой деятельности персонала. Необходимо отметить, что применение штрафных санкций для персонала категории X будет является мотивирующим фактором, в то время, как для персонала группы Y, наоборот, будет снижать заинтересованность в труде.
Также в ЗАО «ТКС» применяется теория достижений, в соответствии с которой создаются возможности профессионального развития, расширения трудовых навыков, достижения более высокой статусной позиции в организации (внутренняя ротация, переход на руководящие позиции).
Таким образом, в ЗАО «ТКС» используются положения теорий мотивации для разработки внутренней системы стимулирования качественного и производительного труда.
2.3 Предложения по повышению эффективности системы мотивации в ЗАО «ТКС»
Для того, чтобы сформулировать предложения по повышению эффективности мотивации в ЗАО «ТКС», обозначим основные характеристики системы.
Система мотивации в ЗАО «ТКС» состоит из двух частей: материальной и нематериальной. Материальная составляющая включает оплату труда, получение дополнительного вознаграждения за достижение высоких результатов, разработку и внедрение инноваций, а так же предоставление возможности получения дивидендов для акционеров. На предприятии используется окладно-премиальная, сдельная или сдельно-премиальная система оплаты труда. Окладная (постоянная) часть заработной платы устанавливается штатным расписанием в соответствии с должностью сотрудника. Премиальная (переменная) часть варьируется в зависимости от количества и качества выполненной работы, уровня ответственности и позиции в организационной структуре. На размер переменной части оказывают влияние такие характеристики, как соблюдение установленных стандартов и правил, качественное выполнение должностных обязанностей.
Нематериальная мотивация включает социальную защиту, профессиональное обучение, возможность сделать карьеру в организации. Дополнительными средствами нематериальной мотивации являются формирование принадлежности персонала к крупной, успешной организации, команде профессионалов.
Сначала рассмотрим подсистему материальной мотивации. Согласно Положению об оплате труда ЗАО «ТКС» вознаграждение штатным сотрудникам начисляется и выплачивается в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Компания является добросовестным работодателем, производит все необходимые отчисления в социальный, пенсионный фонды, а так же перечисляет налоги на доходы физических лиц в государственный бюджет. В Положении об оплате труда установлена структура материального вознаграждения сотрудников (табл. 2.3)
Всем сотрудникам в соответствии со штатным расписанием установлен размер постоянной части заработной платы, а так же определена переменная часть, которая выплачивается по результатам работы.
На определение размера заработной платы влияет объем работ и уровень ответственности сотрудника, его профессиональный уровень. Переменная часть зависит от:
- индивидуальных результатов - для рядовых сотрудников;
- результатов подразделения - для руководителей среднего звена;
- результатов работы всей организации - для уровня топ-менеджеров и директоров компании.
Таблица 2.2 Структура материального вознаграждения сотрудников ЗАО «ТК3»
Группа персонала |
Основная (постоянная) часть |
Дополнительная (переменная) часть |
Технические работники |
Часовая тарифная ставка |
Фиксированная по результатам труда. |
Специалисты |
Оклад |
Пропорциональная индивидуальным результатам труда, достижению плановых показателей. Доплата по результатам работы всей компании. |
Руководители среднего звена |
Оклад |
Пропорциональная индивидуальным результатам труда, доплата по результатам работы подразделения. |
Руководители высшего звена |
Оклад |
Пропорциональная индивидуальным результатам труда, доплата по результатам работы всей компании. |
Переменная часть может быть снижена или не выплачена по причине низких результатов работы, неисполнения или некачественного исполнения должностных обязанностей, грубых нарушений корпоративных стандартов работы, в частности, обслуживания клиентов.
Кроме того, в компании действует индивидуальная материальная ответственность, в частности, для сотрудников, связанных с движением денежных средств. Нарушение соглашений о материальной ответственности влечет за собой наказание вплоть до уголовного.
В качестве дополнительного материального стимулирования в компании действует система компенсаций: за использование личного автотранспорта, расходы на телефонию. Так же предоставляются на выбор оплачиваемые услуги досуговых и спортивных центов, дополнительное медицинское страхование, участие в корпоративных мероприятиях. Кроме того, штатным сотрудникам компании, имеющим стаж работы должности свыше 6 месяцев, компания предоставляет возможность воспользоваться услугами компании на льготных условиях.
Для того, чтобы привести в соответствие размеры заработной платы с реальными результатами труда в компании внедряется нормирование и процессное управление, позволяющие оценить объемы работы на каждом этапе технологического и бизнес –процесса. В компании основным источником доходов является реализации кредитных карт и обеспечение возврата платежей по кредитам. Для этого необходимо поддерживать высокое качество обслуживания, обеспечивать высокий профессиональный уровень сотрудников подразделений, работающих с клиентами.
Для того чтобы поддерживать систему мотивации в актуальном состоянии, в компании используются такие приемы, как анализ показателей текущей финансовой деятельности, обоснование фонда оплаты труда и расчет конкурентоспособных заработных плат, планирование расходов на персонал, создание резерва для увеличения фонда оплаты труда и социальной защиты сотрудников. Помимо инструментов материального стимулирования в виде поощрения в компании используются санкционный инструменты, применяемые в случае существенных нарушений сотрудника (табл. 2.4).
Таблица 2.4. Экономические санкции и поощрения в системе управления персоналом ЗАО «ТКС»
Группа персонала |
Санкции |
Поощрения |
Технические работники |
Сокращение размера премии, штрафные санкции |
Дополнительное премирование по результатам труда |
Специалисты |
Сокращение размера премии, лишение бонусов, компенсаций |
Дополнительное премирование, возможность оплаты профессионального обучения за счет компании, начисление бонусов, компенсация расходов на связь, транспорт и т.д. |
Руководители среднего звена |
Сокращение размера премии, лишение льгот, бонусов. |
Дополнительное премирование, ценные подарки, льготы, компенсации расходов на связь, транспорт, бонусы. |
Руководители высшего звена |
Сокращение размера премии, лишение льгот, бонусов. |
Дополнительное премирование по результатам работы компании, участие в распределении прибыли. |
Еще один метод экономического управления заключается в снижении операционных расходов на поддержание системы управления и организацию труда. Для этого используются современные технологии: перевод сотрудников на дистанционную форму работы, использование электронных средств связи, Интернета, IP-телефонии. В компании действует прогрессивная система мотивации. Это значит, что инструменты воздействия и поддержки качественного труда сотрудников постоянно меняются.
Нематериальная мотивация в ЗАО «ТКС» включает методы социально-психологического воздействия на трудовую деятельность. К таким методам, применяемым в организации, относятся:
- разработка и реализация корпоративной культуры, установление ценностей и норм, регулирующих трудовую деятельность;
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, предотвращение конфликтов, своевременное разрешение противоречий;
- создание условий для удовлетворения более высоких потребностей сотрудников: в признании, социальном общении, одобрении и т.д.;
- создание и поддерживание системы профессионального и карьерного роста, предоставление равных возможностей всем сотрудникам для того, чтобы они проявили свои лучшие качества;
- использование моральных поощрений, благодарностей, за качественно и своевременно выполненную работу;
- поддержка инициативы, рационализаторства и самостоятельности в решении задач в рамках своих должностных инструкций.
Связь корпоративной культуры и системы мотивации в том, что они ориентированы на реализацию стратегии компании и нацелены на повышение эффективности работы.
Одна из целей корпоративной культуры ЗАО «ТКС» является создание высокопрофессионального коллектива. Достижение данной цели предполагает повышение уровня потребностей персонала с базового до среднего и высокого. Для этого в организации используется широкий набор способов и возможностей увеличения доходов (выполнение и перевыполнение плановых показателей, внутренняя ротация), а также система профессионального обучения и формирование новых ценностей работы. Ключевыми ценностями организации является лидерство, активность и дисциплина.
Благоприятный для эффективной работы климат в коллективе включает три составляющие: социальные, моральные и эмоциональные характеристики. Социальный климат характеризует степень внутренних взаимоотношений и направленность на совместное решение организационных задач. Анализ социального климата позволяет выявить проблемы в коммуникации, информационные барьеры, межличностные противоречия.