Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников.pdf

Моральный климат определяет нормы и правила поведения в коллективе. Нарушение установленных норм влечет за собой такие социальные санкции, как избегание общения, утрата доверия, отказ от совместной деятельности.

Эмоциональный климат характеризует внутреннее состояние сотрудников. Именно в этой сфере наиболее вероятны конфликты и противоречия. Анализ эмоционального климата позволит предотвратить возможные проблемы межличностного и делового общения.

Значительная доля сотрудников компании занята в обслуживании потенциальных и действующих клиентов. Это специалисты центра обработки вызовов, менеджеры по продажам, специалисты расчетного отдела. Для данной категории сотрудников в компании разрабатываются и реализуются специальные тренинги, позволяющие снять эмоциональное напряжение, эффективно разрешать конфликтные ситуации, устранять противоречия в общении с клиентами^[14].

Для оценки эффективности использования социально-психологических методов в ЗАО «ТКС» службой персонала компании регулярно проводится исследование удовлетворенности сотрудников процессом работы, системой мотивации, взаимоотношениями в коллективе. Для этого используются методы анкетирования, в том числе и электронного, социометрии, выборочного и сплошного опроса, анализ динамики кадров, неформальной культуры в коллективе.

Социально-психологический климат компании нестабилен. Особенно это прослеживается в клиентской службе, там, где высока текучесть персонала. Опросы персонала выявляют проблему несовершенства системы мотивации. Так, например, по результатам опроса, проведенного в 2017 году, 62,8% сотрудников вспомогательных подразделений заявили, что система мотивации нуждается в доработке^[15]. Это может быть связано с тем, что сотрудники вспомогательных подразделений имеют достаточно стабильный уровень оплаты труда, который не зависит от изменения объемов работ. Тревожным сигналом является и то, что 25% сотрудников клиентской службы не удовлетворены системой мотивации. Это является одной из первых причин высокой текучести кадров в данном подразделении.

Специфика деятельности компании заключается в том, что некоторые сотрудники работают удаленно, либо имеют разъездной характер работы. В отношении данных сотрудников так же применяются социально-психологические методы, позволяющие им чувствовать себя частью большой компании, быть включенными в общую информационную и коммуникативную среду. Для этих целей используется корпоративная почта, общие рассылки с новостями компании, поздравление с днем рождения и значимыми событиями по внутренним коммуникационным каналам, группы в социальных сетях, общие корпоративные мероприятия.

Большое внимание в компании уделяется профессиональному росту и развитию сотрудников. Для этой цели используются различные формы обучения: тренинги, практикумы, обучение на рабочем месте, наставничество. Предоставление возможности профессионально расти в пределах компании, воспринимается большинством сотрудников дополнительным конкурентным преимуществом данного работодателя относительно других предложений на рынке. После обучения сотрудники проходят оценку знаний, умений и навыков в виде аттестации, анализа результатов деятельности, тестирования.

Оценка профессионального уровня для линейного персонала и сотрудников подразделений, работающих с клиентами, проводится непосредственно после обучения и через три месяца после него. Результаты оценки позволяют определить качество обучения, способность сотрудника применять полученные знаний на практике, уровень мотивации и заинтересованности сотрудника в повышении профессиональных компетенций.

Так же в компании ведется анализ результатов работы подразделений и компании в целом. По итогам анализа назначается дополнительная премиальная часть всем сотрудникам подразделения или компании. Это позволяет сплотить коллектив, укрепить внутренние связи, поддержать командный дух.

Не исключены из системы оценки и руководители. Каждый квартал подводятся итоги работы подразделений, на основании которых руководители могут рассчитывать на дополнительное вознаграждение. Профессиональное развитие руководителей осуществляется в процессе реализации прямых обязанностей, так как руководителям приходится решать задачи различной степени сложности, большинство из которых не стандартны и требуют внедрения новых подходов. Возможность проявить свои профессиональные знания и способности в решении сложных задач так же является инструментом социально-психологического управления персоналом.

Социально-психологические методы управления включают использование санкций и поощрений сотрудников (табл. 2.5).

Социально-психологические санкции являются действенным инструментом управления внутриорганизационными связями и определяют ориентиры качеству работы. Примером санкций является: утрата доверия, игнорирование взаимодействия, снижение качества взаимодействия (конфликтность). Поощрения способствуют укреплению корпоративного командного духа, формированию благоприятного и продуктивного климата внутри компании. Такими поощрениями являются: благодарность, поддержка, уважение, лояльность персонала.

Таблица 2.5. Социально-психологические санкции и поощрения в системе управления персоналом ЗАО «ТКС»

Анализ системы мотивации персонала в ЗАО «ТКС» позволил выявить ряд проблем, снижающих эффективность трудовой деятельности, а именно:

• жесткое нормирование и стандартизация труда повышает социально-психологическую напряженность, провоцирует конфликты в коллективе и снижает уровень удовлетворённости процессом и результатами труда;
• затраты на поддержание системы мотивации постоянно растут, часто, опережая рост доходов и производительности труда;
• из-за большого количества регламентирующих документов персонал затрудняется в четком определении уровня оплаты труда и дополнительных мер стимулирования, что провоцирует рост недовольства среди сотрудников;
• зачастую система мотивации воспринимается как работа отдела персонала и бухгалтерии по расчетам с сотрудниками, руководители недостаточно внимания уделяют мотивации персонала, так как загружены решением других задач;
• использование современных способов организации труда, в частности, гибкого графика, определяемого производственной необходимостью, требует совершенствования инструментов контроля трудовой деятельности, что также влияет на затраты организации;
• широкое использование негативной мотивации (штрафных санкции, снижение премиальной части), часто, преобладание её над позитивной мотивацией, что повышает текучесть персонала;
• недостаточное внимание к профессиональному обучению и развитию рядового персонала, в частности, обучению на рабочем месте: процесс обучения отдан под полную ответственность самого сотрудника, руководитель и наставник иногда просто не знают, как обучать нового сотрудника, и не имеют достаточного времени для применение мотивирующих воздействий.

Для преодоления обозначенных проблем рекомендуются следующие мероприятия.

1. Повышать комплексность и гибкость системы мотивации труда, адаптировать её с учетом изменений внешней и внутренней организационной среды. Это означает, что система мотивации должна пересматриваться не только в зависимости от решения руководства (1 раз в 3 года), но и в зависимости от эффективности работы организации. Так, например, компания совершила прорыв, когда увеличила количество сотрудников, работающих удаленно. Здесь были задействованы такие мотивы, как стремление к комфортным условиям труда, экономия средств и времени на дорогу в офис и из офиса, возможность обеспечить высокий уровень дохода, проживая в маленьком городе. Сейчас такая мотивация в компании становится менее эффективной. Среди удаленных сотрудников наблюдается высокая текучесть. Многим не хватает общения с коллегами и руководителями. Поэтому предлагается для удаленных сотрудников периодически проводить совместные мероприятия, встречи (выездные или в формате видеоконференций, вебинаров), обсуждать сложности трудовой деятельности, совместно вырабатывать оптимальные решения.
2. Учитывать индивидуальные характеристики (способности, мотивы) персонала при реализации программы обучения. Не все сотрудники могут самостоятельно и через интернет (электронные обучающие курсы) освоить необходимые знания и умения, нуждаются в дополнительной внешней мотивации (теория X). Причем, таких сотрудников – большинство. Это не означает, что таких сотрудников не стоит брать на работу. Необходимо внедрить более эффективную систему взаимодействия с такими сотрудниками, основанную на регулярном контроле, сочетании санкций и поощрений в системе мотивации.
3. Разработать на основе нормативов, принятых в компании ключевые показатели эффективности. Отличие ключевых показателей эффективности от нормативов в том, что они оценивают уровень эффективности, результативности труда сотрудника, а не просто дают количественную оценку работы. Для большей части сотрудников норматив является условной планкой, которую постоянно повышают, чтобы снизить уровень оплаты труда. Показатель эффективности воспринимается как условие, выполняя которое сотрудник участвует в достижение результата всей организации. Достижение показателя эффективности требует от сотрудника стремлений, возможно, каких-то новых знаний и навыков, т.е. способствует развитию и повышению профессионального уровня. Это дополнительно мотивирует сотрудника, повышает его заинтересованность в качестве работы.

В таблице 2.6 сопоставлены нормативы и показатели эффективности, показано, как изменится мотивация труда от внедрения КПЭ

Таблица 2.6. Изменение нормативов на ключевые показатели эффективности сотрудников ЗАО «ТКС».

Использование KPI позволяет привести в соответствие результаты работы сотрудника и уровень оплаты труда, повысить прозрачность и объективность распределения дополнительного материального вознаграждения (премии). Так, например, по предлагаемой схеме 100% премии получают сотрудники, у которых более 95% задач выполнено в соответствии с нормативом. В системе мотивации необходимо учесть тот факт, что нарушение нормативов может быть вызвано объективными причинами, например, сбоем в работе техники. Тогда такая причина оформляется в форме заявки технической службе. Если сотрудник не подал заявку на решение технических проблем, считается, что отклонение от норматива вызвано личными причинами.

Также сотрудник может обнаружить, что не выполняет нормативы из-за недостаточного уровня профессионализма. Тогда он обращается к руководителю с просьбой направить на дополнительное обучение или стажировку. Это способствует профессиональном развитию персонала.

Таким образом, анализ системы мотивации в ЗАО «ТКС» показал, что в организации функционирует комплексная система, включающая экономические, административные и социально-психологические методы воздействия на трудовую деятельность. Сложность системы мотивации ЗАО «ТКС» вызвана большой численностью персонала, наличием штатного и внештатного (удаленного) персонала, необходимостью оптимизировать затраты на персонал. Основная проблема системы мотивации ЗАО «ТКС» связана с постоянным ростом затрат, в том числе, на подбор, обучение и адаптацию персонала. Решение проблем в системе мотивации современной организации носит комплексный характер и направлено на оптимальное сочетание затрат на мотивацию труда и ожидаемых результатов в виде повышения производительности труда.