Файл: Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом (Методы психофизиологического исследования).pdf

Рисунок 4 – Соотношение стилей управления персоналом руководством «Автокомбинат № 6» (%)

• на интересы дела («Д»);

• на психологический климат в коллективе, отношения с людьми («П»);

• на себя («С»);

• на официальную субординацию («О»).

Деятельностные ситуации приведены в Приложении Б.

Обработка и интерпретация результатов: используя ключ (таблица 2 ), необходимо оценить результат.

Таблица 2

Ключ оценки результатов диагностики ситуативно-личностных ориентаций руководителя

О доминировании той или иной ориентации можно судить по совпадению трёх ответов с ключом, о выраженной тенденции – двух ответов и незначительности проявления – одного ответа.

В ходе выбора варианте решений в ситуациях руководители подразделений сделали выборы, которые приведены в таблице 3

Таблица 3

Результаты изучения ситуативно-личностных ориентаций руководителя

Данные таблицы 3 показывают, что на интересы дела направлены в доминировании ориентации начальника колонны и руководителя международных перевозок.

Доминируют тенденции ситуативно-личностных ориентаций главного бухгалтера – на психологический климат; выражены начальника ремонтного и вспомогательного производства – на себя и на официальную субординацию.

Отобразим процентное соотношение выбранных ситуативно-личностных ориентаций руководителей ОАО «Автокомбинат № 6» (рисунок 5).

Рисунок 5 – Соотношение ситуативно-личностных ориентаций руководства «Автокомбинат № 6» (%)

Данные рисунка 5 свидетельствуют о том, что руководители автокомбината используют весь спектр ситуативно-личностных ориентаций.

2.2. Оценка методов управления персоналом в ОАО «Автокомбинат № 6»

Широкое разнообразие существующих методов и подходов в управлении персоналом ведет к тому, что начинает складываться общая профессиональная идеология кадровой работы.

Каждый метод руководства персоналом имеет как свои сильные, так и слабые стороны. Абсолютных, идеальных не существует. Поэтому перед руководителем встает несколько задач:

- умение найти те, методы, которые имеют наибольший потенциал воздействия в данной ситуации;

- сочетать те или иные методы руководства, чтобы их комбинация максимально мотивировала подчинённых на выполнение производственных задач;

- умело применять выработанные методы и их сочетание на практике.

Методы управления персоналом в автоколонне приведены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Методы управления персоналом ОАО «Автокомбинат № 6»

Рассмотрим более подробно вышеназванные группы методов управлением персоналом.

Административные методы направлены на централизованное воздействие субъекта на объект управления. И призваны ориентировать персонал на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудиться на данном предприятии с соблюдений норм корпоративной культуры. В систему административных методов ОАО «Автокомбинат № 6» входят:

1. Организационно - стабилизирующие - правовые нормы и акты, утверждённые государственными органами РБ для обязательного их выполнения.

2. Организационные, действующие внутри организации:

3. Распорядительные методы – приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного руководства.

4. За нарушение трудовой дисциплины администрация применяет дисциплинарное взыскание и другие меры воздействия в соответствии с действующим законодательством (Ст.198 Трудового Кодекса РБ):

Экономические методы – это элементы экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. С их помощью осуществляется материальное стимулирование работников.

Исходя из складывающейся экономической ситуации в автоколонне уменьшаютя или увеличиваются размеры социальных выплат и вознаграждений в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

Выделяется материальная помощь работникам ОАО «Автокомбинат №6», при уходе в очередной отпуск, и при необходимости лечения.

Выделяются денежные средства для выплаты беспроцентных ссуд работникам ОАО «Автокомбинат №6».

За работу в сверхурочное время представляется отгул или оплата не ниже двойной тарифной ставки. (Ст. 69 Трудового кодекса РБ).

Выплачивается компенсация на удешевление стоимости продуктов питания, вознаграждения из полученной при подведении итогов работы в течение календарного года прибыли при наличии денежных средств.

Ежемесячно перечисляются денежные средства, равные 0,5% от фонда заработной платы на расчетный счет профсоюзного комитета №3015006213718 в отделении № 537 ОАО «Белинвестбанк» г. Минска код 739 для приобретения:

- санаторных путёвок,

- путёвок в дома отдыха,

- туристических путевок,

- проведения социально-культурных мероприятий, связанных с праздниками Нового года, Днем женщин, Днем Независимости Республики Беларусь, Днем Автомобилиста, Праздником Победы,

- на материальную помощь членам профсоюза и бывшим сотрудникам ОАО «Автокомбинат №6».

Материальная помощь при наличии прибыли оказывается работникам, не имеющим жилья на строительство жилья.

Выдаются беспроцентные ссуды индивидуальным застройщикам, членам жилищно – строительного кооператива.

Осуществляется постановка на очередь для обеспечения жильём, распределение жилой площади в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

Производиться частичная компенсация расходов молодых семей, не имеющих собственного жилья, связанных с наймом жилых помещений.

Производится оплата за проживание работников ОАО «Автокомбинат №6» и членов их семей в общежитиях за счёт прибыли.

Организовывается чествование ветеранов Великой Отечественной войны и оказывается им материальная помощь согласно законодательства Республики Беларусь.

Работник предприятия за значительный вклад, внесенный в развитие автомобильного, внутреннего водного транспорта, дорожного хозяйства и иных работ в области транспортной деятельности, многолетнюю плодотворную, добросовестную работу, за выполнение наиболее важных задач, стоящих перед Министерством транспорта и коммуникаций Республики Беларусь представляется к награждению Почётной грамотой Министерства транспорта и коммуникаций РБ.

Общество предоставляет оплачиваемые отпуска работникам ОАО «Автокомбинат №6» согласно графика отпусков в течение года без нарушения нормальной деятельности предприятия.

Продолжительность основного отпуска не может быть менее 24 календарных дней. Работникам ОАО «Автокомбинат №6», занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда предоставляется дополнительный отпуск.

Работникам, труд которых связан с особенностями выполнения работы, предоставляется дополнительный отпуск за особый характер работы.

Работникам ОАО «Автокомбинат №6» с ненормированным рабочим днём устанавливается дополнительный отпуск до 7 дней за счёт собственных средств, за исключением лиц указанных в постановлении Совета Министров Республики Беларусь № 1695 от 10.12.2007 г.

Отпуска в связи с обучением и другие отпуска предоставляются в соответствии с ТК Республики Беларусь.

Организовывается повышение квалификации работников ОАО «Автокомбинат №6», поддерживаются обучающиеся с средних специальных и высших учебных заведениях.

В целях изучения наиболее применяемых методов управления руководителями ОАО «Автокомбинат №6» была разработана анкета и проведено анкетирование руководителей сотрудников предприятия. Тексты анкет приведены в Приложении В. Результаты анкетирования приведены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты изучения методов управления в автокомбинате

Среди методов поощрения сотрудников наиболее используемые:

- премирование (6 человек – 100% респондентов);

- озвучивание поощрения в формальной обстановке (5 человек – 83,3%);

- единовременные выплаты (4 человека – 66,7%).

Таким образом, среди методов поощрения преобладают экономические методы и среди них: премирование.

Среди социально-психологических методов первое рейтинговое место принадлежит методу озвучивания поощрения в формальной обстановке.

Данные таблицы 5 позволяют утверждать, что экономические методы управления применяются чаще, чем социально-психологические.

Среди методов наказания так же в количественном соотношении преобладают экономические, среди них:

- депримирование;

- лишение единовременных выплат.

Среди методов социально-психологических методов наказания наиболее используемый - озвучивание наказания в неформальной обстановке.

Таким образом, методы наказания, наиболее используемые руководителями ОАО «Автокомбинат №6»:

- депремирование (6 человек – 100%);

- лишение единовременных выплат (66,7%);

- озвучивание наказания в неформальной обстановке (66,7%).

Соотнесём результаты соотношений по поощрениям и наказаниям и отобразим на рисунке 7

Рисунок 7 -Соотношение экономических и социально-психологических методов управления

Данные рисунка 7 позволяют сделать вывод о том, что и в методах поощрения и в методах наказания превалируют экономические методы управления.

2.3. Изучение возможности и ограничения методов психофизиологического исследования в практике управления персоналом

Своевременное устранение негативных тенденций в трудовых отношениях существенно повышает эффективность производства. Данное исследование убедительно показывает, что применение психофизиологических технологий сопровождается не только могло бы улучшить состояние персонала, но и дало бы значительный экономический эффект.

Диагностика и коррекция функциональных нарушений нервной системы непосредственно проводятся с применением научного биоуправления. Биоуправление сочетает в себе возможности тестирования, мониторинга и тренинга, в ходе которого виртуальный сюжет контролируется физиологическими параметрами тренируемого, такими как: сердечный ритм, температура тела, кожно-гальванические реакции. Положительный исход виртуального сюжета возможен только при использовании эффективных стратегий поведения. Универсальная форма тренинговых занятий по оптимизации функциональных состояний человека и, как следствие, профилактике стресса, позволяет значительно расширить набор эффективных стратегий поведения в стрессовых ситуациях на основе использования способов саморегуляции психофизиологического состояния. Современные компьютерные технологии позволяют отслеживать результаты диагностики и коррекции в динамике как во время мониторинга, так и после комплекса тренингов.