Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.(Кадровая политика организации.).pdf

4) какая часть коллектива должна быть сохранена на предприятии:

а) при любых обстоятельствах, пока существует предприятие;

б) при нормальном течении событий;

в) при удачном для предприятия стечении обстоятельств;

5) какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:

а) система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда;

б) система экономических санкций и штрафов за отступление от указаний руководства;

в) система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства;

6) каковы структура и степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:

а) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для данного работника;

б) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;

в) обеспечивать условия карьерного роста работника;

г) обеспечивать работникам участие в принятии решений;

д) обеспечивать повышение оплаты труда по мере роста стажа работы на предприятии;

е) обеспечивать социальным пакетом;

ж) обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия;

7) каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:

а) подозрительность, враждебность;

б) соперничество;

в) сотрудничество;

г) безразличие.

Важным стратегическим параметром в отношении работников является степень патернализма руководства организации, которая может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (условно говоря, американский вариант) [3.1].

1.2 Кадровые стратегии

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей кадровой стратегии по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. 

Основными чертами кадровой стратегии являются:

1) ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

2) связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [2, 221].

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1) кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2) стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3) кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4) кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

В зависимости от того, каковы тип организации, её потенциал, избранная организацией товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может быть и спектр вариантов внутриорганизационной социальной стратегии. Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных промышленных предприятий России позволяют выделить следующие типы трудовых коллективов.

Тип «Стая». Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком». Отношения с коллегами характеризуются напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель», обладающий непререкаемой властью. От его отношения зависят уровень и благосостояние каждого работника. На рисунке 1.1 приведено условное изображение коллектива типа «Стая». Пять периферийных кружков представляют членов коллектива, центральный кружок – руководителя коллектива.

Рис. 1.1. Тип "Стая". Рис. 1.2. Тип "Семья"

Затененный кружок - "вожак стаи"

(руководитель коллектива)

Такой вариант уместен для тех предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника. Тип «Семья» (рис. 1.2). Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения в коллективе и с руководством дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для «Семьи» характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо неформальный лидер, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Фактически здесь руководитель – «первый среди равных», в связи с этим на рисунке 1.2 он включен в число членов коллектива. Недостаток варианта – возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.

Тип «Автобус». Коллектив может восприниматься его членами как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них в отдельности) состоянием предприятия в целом. При этом не имеют существенного значения ни отношения с руководством, ни отношения с другими членами коллектива. Взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Тип "Автобус". Рис. 1.4. Тип "Улей". Равноправные

Затененный - "водитель автобуса" взаимоотношения между участниками

(руководитель предприятия)

Тип «Улей» (рис. 1.4). Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее релевантные функциональному назначению коллектива члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток – отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.

Тип «Стадо». Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек и инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Тип "Стадо". Затененный кружок – Рис. 1.6. Тип "Пауки в банке".

"пастух" (формальный или неформальный лидер) Отношения соперничества, доходящие до вражды

Тип «Пауки в банке». Нестабильный коллектив, характеризующийся напряженными отношениями между членами и незначительной ролью руководителя. Гиперконкуренция, возникающая в коллективе, способна принести эффект, если речь идет об относительно кратковременной деятельности, результаты которой могут быть достигнуты индивидуальными усилиями членов коллектива (рис. 1.6). Фактически на современных предприятиях с коллективным разделением труда коллектив такого типа не имеет шансов на длительное функционирование, хотя и может принести пользу для решения сложных задач «авральным» методом.

Перечисленные типы коллективов можно идентифицировать и систематизировать, используя два следующих признака:

1) значимость роли руководителя для функционирования коллектива (существенна или несущественна эта роль) и

2) тип отношений между членами коллектива (сотрудничество, соперничество или безразличие).

Выбор одного из указанных типов коллектива в качестве желательного – необходимая часть формирования кадровой стратегии и необходимое условие реализации комплексной стратегии предприятия в целом [3.1].

1.3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой "вилку", ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [1.1].

Основой для стратегии является не только прогноз, а скорее анализ текущей ситуации, прогноз развития организации и потребность в кадрах. В настоящей экономической ситуации рынок очень гибок, изменения происходят в режиме on-line, поэтому необходимо контролировать текущую ситуацию и рассчитывать на долгосрочную перспективу.