Файл: Критерии отбора персонала(Сущность и основные принципы системы набора и отбора персонала).pdf

Рассмотрим денежные затраты организации при первом и втором варианте.

Таблица 3.2 - Соотношение затрат при двух вариантах анкет

В настоящее время годовая оплата труда менеджеру по персоналу за проведение анкетирования составляет 500 руб. * 53 недели = 26500 руб.

При сокращении времени анкетирования в 2 раза годовая заработная плата менеджера по персоналу составит 250 руб. * 53 недели = 13250 рублей.

Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.

Рассчитаем эффективность данного мероприятия.

В настоящее время затраты отдела кадровой службы на организацию анкетирования (подготовка и размножение стандартных бланков анкет) составляют 2500 руб./год.

Однако еще необходимо пересмотреть вопросы анкетирования. Предлагаю данную функцию возложить на менеджера по персоналу и установить ему за это единовременную выплату в размере 4000 рублей.

В современных условиях в связи с развитием НТП, появлением новых должностей организация не может являться «законсервированной» – она должна уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. Это касается и проведения отбора персонала. Поэтому, предполагается, что целесообразно будет пересматривать анкеты 1 раз в год, путем добавления новых вопросов и удаления тех, которые потеряют свою актуальность.

Без учета инфляции затраты организации на оплату менеджеру по персоналу за пересмотр анкет будет составлять 4000 руб.

С учетом инфляции: 4000*1,155=4620 руб.

Таким образом совокупные годовые затраты на пересмотр анкетирования составят: 4620 рублей.

Эффект будет определяться разницей в оплате труда при первом и втором вариантах с учетом затрат.

Эффект =26500 – 13250 – 4620 = 8630 руб.

Экономическая эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и производительностью.

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание:

Е=Э/З, (2.1)

где Е – экономическая эффективность (доли),

Э – экономия или прибыль (руб.),

З – затраты на создание экономии (руб.).

Е=8630/4620=1,9.

Эффективность больше 1, следовательно, внедрение данного мероприятия является экономически целесообразным.

Заключение

В результате проведенного исследования сформируем основные выводы. В результате изучения теоретических материалов, в первой главе курсовой было определено, что одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация эффективного подбора персонала, который в общем виде определяется как обеспечение предприятия кадрами, необходимыми в каждый конкретный момент времени в необходимом количестве и требуемого качества, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Необходимость грамотного подбора персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.

Оценка персонала в настоящее время расценивается не только как первый и наиболее важный этап в системе управления персоналом, но и как комплексное понятие, состоящее из трех основных элементов: набора персонала, отбора персонала и его последующего найма.

Вторая глава курсовой работы посвящена анализу деятельности ООО «АМАКС Золотое кольцо». На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

• Организационная структура ООО «АМАКС Золотое кольцо» является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами.
• При подборе кадров практически не учитываются внешние источники привлечения персонала. Из возможных источников, описанных в части первой данной пояснительной записки, организация использует только один – СМИ.
• Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов – мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования.
• В целом же можно отметить основные направления современных подходов к подбору персонала:
• Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
• Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.

В третьей главе работы обозначены основные мероприятия, направленные на совершенствование системы подбора персонала. Были предложены следующие мероприятия:

совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

проведение профессиональной ориентации принимаемых на работу сотрудников.

совершенствование трудовых потоков с точки зрения прохождения этапов отбора персонала.

Все предложенные мероприятия базируются на выявленных недостатках. По каждому мероприятию было проведено обоснование экономического эффекта и эффективности. Все мероприятия являются экономически эффективными и реально осуществимыми в рамках данной организации.

Библиографический список

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2016
2. Бизнес-тренинг. Технология обучения и развития персонала. М.: Издательство: "Равновесие ИД", 2015
3. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2017
4. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016
5. Голоктеев К. Н., Матвеев И. А. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2016
6. Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. – М.: "Финансы и статистика", 2015
7. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. 8-е изд. — М.: Издательский дом Вильямс , 2017.
8. Иванов Г.Г. Управление торговой организацией: учебник (в соавторстве)/Г.Г.Иванов, И.С.Лебедева, Т.В.Панкина – 2-е изд. - М: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2015 – 23 п.л. (7 п.л.)
9. Иванов Г.Г. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебное пособие для студ. учреждений сред.проф. образования/Г.Г.Иванов – 4-е изд. перераб. и доп.- М.: Академия, 2013, 17 п.л.
10. Иванов Г.Г. Коммерция: учебное пособие (в соавторстве) / Г.Г.Иванов, С.Л.Орлов.- М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013 – 10 п.л. (5,0 п.л.)
11. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: Кнорус, 2017
12. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. - М.: Кнорус, 2017
13. Кодин В.Н., Литягина С.В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. - М.: Кнорус, 2017
14. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.: Дело, 2016
15. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М., 2015 г. с.196
16. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МИИР, 2016
17. Лапыгин Ю.Н.Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2016
18. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2016
19. Логинов В.Н. Информационные технологии управления. - М.: Кнорус, 2017
20. Бордовская Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом № 11, 2015
21. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2015. с.22-28.
22. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2016
23. История развития управления персоналом // URL: http://hr-portal.ru/article/istoriya-razvitiya-upravleniya-personalom, 2007.
24. Кадровая служба // URL: http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Kadrovaya-sluzhba.php, 2011.
25. Конфликты в переговорах: Кондратович А.Г.// URL: http://delovoymir.biz/2013/04/24/konflikty-v-peregovorah.html, 2013
26. Коучинг в управлении персоналом: Бергер С.М.// URL: http://acprussia.ru/ru/karernyj_kouching_moskva, 2014
27. Методы и технологии подбора персонала // URL: http://opersonale.ru/podbor-i-trudoustrojstvo/otbor-personala/metody-i-texnologii-podbora-personala.html, 2013.
28. Обязательные и необязательные документы для устройства на работу // URL: http://www.zakonia.ru/analytics/77/25.

Приложения

Приложение 1

• Рекрутинг (generalrecruitment) – это поиск специалистов в бизнес - кругах, через личные деловые связи, работы с собственной базой данных топ-менеджеров, СМИ и Интернет; эффективный способ набора персонала на вакантные места, среди специалистов среднего и низшего звена, которые ищут работу.
• ManagementSelection – это поиск и привлечение лучших кандидатов, среди тех, кто заинтересован в работе или рассматривает варианты перехода в другую организацию. Этот метод применим для специалистов среднего управленческого звена с высоким уровнем квалификации, которые по каким-либо причинам не занимаются самостоятельным поиском работы.
• Эксклюзивный поиск (exclusivesearch) – этот метод направлен на поиск и набор специалистов высшего управленческого звена, на, так сказать, эксклюзивный персонал. Поиск может быть направлен не только на не работающий персонал, но и на уже работающих специалистов.
• Хедхантинг (headhunting)- «охота за головами». В русской терминологии менеджмента, хедхантинг часто является синонимом эксклюзивного менеджмента, но в сущности хедхантинг – это конкурентный метод борьбы или даже охоты за конкретными специалистами и их переманивание из конкретной организации в свою. Как правило, этот метод применяется при поиске и наборе руководителей высшего звена и редких профессиональных работников. Следует отметить, что эта технология сложная, длительная и дорогостоящая.
• Прелиминаринг (preliminaring) – это привлечение в организацию молодых и перспективных специалистов путём стажировки или производственной практики. Как правило, метод распространяется на выпускников ВУЗов и студентов.
• Скрининг – это метод набора и поиск соискателей из общего потока резюме, по формальным признакам, таким как пол, возраст, образование и опыт работы. Кадровые агентства предоставляют организации-заказчику возможно подходящих претендентов, и, получив определённое количество резюме, работодатели отбирают нужных им кандидатов. Эта технология используется при наборе персонала низшего и среднего звена.

Приложение 2

Внутренний источник включает в себя:

• кадровый резерв предприятия (специалисты, уже прошедшие отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку)
• внутриорганизационные базы данных

К внешнему источнику относятся:

• средства массовой информации. Примером служат публикации объявления о наличии вакансий через различные ежедневные газеты и профессиональные издания, листовки, размещение объявления в общественном транспорте и на рекламных щитах, а также объявление может быть сообщено по телевидению.
• специализированные кадровые агентства. Кадровые агентства создают базы данных об организациях, которые нуждаются в специалистах определённого профиля и о соискателях, которым нужна конкретная работа или должность.
• различные образовательные учреждения. При использовании этого метода, предприятие посылает своего сотрудника (так называемые вербовщики) в учебное заведение, который рассказывает о предприятии и его деятельности и проводит собеседование с возможными кандидатами.
• государственные органы занятости населения. Во многих современных государствах, в целях повышения занятости населения, создаются специальные органы. Политика данных организаций заключается в разработке программ по содействию занятости людей, находящихся в поиске работы и в наборе необходимого персонала для предприятий. В Российской Федерации – это Федеральная государственная служба занятости населения и её департаменты по субъектам РФ. Эти органы создают базы данных, к которым предприятия имеют доступ к соискателям.