Файл: Основные функции в системе менеджмента (Основные функции менеджмента в современной рыночной экономике).pdf

- гибкость, возможность некардинального изменения формулировки;

- рациональность, приемлемость и уместность.

Так, верная постановка целей, прежде всего, имеет в виду соотнесение желаемого с возможным, а также осознание своих возможностей в это время и в этом месте, а также последовательность в выборе средств достижения назначенных задач.

1. Цели должны содержать сроки их исполнения. [5, С.110]

Тем самым вышеуказанные три измеримые цели являются эффективными не только потому, как они количественно назначены, однако еще и потому, как любая указывает сроки для достижения данной цели. Намного лучше утверждать, что тот либо иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая тем самым назначенный период времени. Осуществление подобной тактики позволяют менеджеру назначить, с какой частотой осуществлять обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность, а также привести его к норме. В конечном счете, назначение временных рамок дает возможность служащим узнавать, когда назначенные стадии, от которых главным образом зависит их собственная работа, будут завершены.

Установление временных рамок значимо и для долгосрочных, и для краткосрочных целей, однако временные рамки не так часто назначаются в результате постановки общих целей, которые касаются цели миссии предприятия.

2. Цели должны быть краткими.

Как долгосрочные, так и краткосрочные цели более эффективны, когда они кратки.

Менеджеры зачастую игнорируют данное требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут применены в результате достижения данной цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства либо методы, которые будут применяться в результате достижения целей, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается реализовать.

3. Цели должны призывать к превышению стандартов.

В большом числе случаев стандарты представляют собой минимальный уровень приемлемого исполнения того либо иного вида деятельности, который существует как для отдельных рабочих, так и рабочих групп либо подразделений предприятия. Стандарты зачастую отображают низкий уровень выполнения, который приемлем на данном предприятии. Цели же выступают собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Итак, стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель – сократить эту цифру до 1% в месяц.

4. Цели должны быть реалистичны.

Цели, которые определяют слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. С иной стороны, когда цели ставятся довольно низко, достижение их не предоставляет чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают более продуктивно, когда цели определены на так именуемом побудительном уровне – достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, однако не настолько высоком с целью, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не надо было затрачивать усилия с целью ее достижения.

Он может быть разнообразен для отдельных рабочих, рабочих групп и т.д. Одно из решений данной проблемы – разрабатывать многочисленные определенные цели для любой группы. Похожая дифференциация целей вызывает дополнительного времени и применения методов планирования, однако результатом зачастую бывают наиболее реалистичные, побудительные цели.

5. Цели должны быть гибкими.

Цели должны быть довольно гибкими с целью, чтобы их можно было улучшить в случае непредсказуемых либо экстраординарных изменений ситуации на предприятии. Однако гибкость зачастую достигается в ущерб специфичности – весьма значимой характеристике эффективной цели. Направление для решения данной дилеммы весьма прост, не стоит относиться к цели с позиции «все либо ничего». В случае если цель состоит в том, чтобы приумножить продажи на 12%, тогда рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу, либо плохо сделанную работу. В обратном случае люди будут избегать всякого, даже самого маленького риска, а также будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

6. Цели должны быть приемлемыми.

Цель наиболее эффективна, когда люди, которые ответственны за ее исполнение, полагают ее приемлемой. Когда цели отображают результаты, которые соответствуют их собственным восприятиям и предпочтениям, в особенности, когда они принимали участие в постановке данных целей, люди еще наиболее энергично будут стараться их достигнуть.

Цели, которые соответствуют всем критериям, выше отмеченным, скорее всего, должны быть приемлемыми, в особенности, когда они также соответствуют как мнениям, так и предположениям менеджеров, которые должны следить за их исполнением. Один из направлений, каким менеджеры зачастую пытаются сделать цели приемлемыми, состоит в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за исполнение целей, выслушать их предложения и на их основании сформулировать цели. Управление по целям содержит данную идею.

Цели, которые располагают восемью вышеуказанными качествами, наиболее эффективны, чем те, которые ими не располагают. Однако метод, каким ставятся цели, – это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать пять основных аспектов постановки и применения целей с целью того, чтобы максимизировать эффективность данных целей. [3, С.99]

Тем самым менеджер может убедиться, что он изложил цели эффективным, наилучшим образом, если он запомнит несколько следующих советов:

1. излагать любую цель с точки зрения результата, а не деятельности;

2. убедится, что всякая цель имеет временные рамки, а именно указан срок, на протяжении которого она должна быть достигнута;

3. убедиться, что любой, кто участвует в достижении общей цели, имеет измеримые промежуточные цели, даже если они ставятся произвольно. Однако необходимо быть готовыми регулировать общую цель с целью, чтобы она осталась реалистичной.

4. Когда не совсем уверены и не точно назначена цель, нужно определить хотя бы ее приемлемые результаты;

5. когда цели зависят от некоторых условий, необходимо изложить данные условия;

6. когда постановка целей идет совместными усилиями, не нужно отвергать как второстепенные, так и незначительные варианты. При помощи них можно назначить наиболее точную цель.

2.3 Сущность, достоинства и недостатки целевого и программно-целевого управления

Программно-целевое управление организацией представляет собой метод управления, в результате которого руководитель разрабатывает как цель управления, так и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

Тем самым программно-целевое управление представляет одну из форм структурно-функциональной организации управленческой деятельности, используемая с целью повышения, как эффективности, так и гибкости управления сложными объектами. Программно-целевое управление может быть использовано в качестве инструмента осуществления как проектно-планового, так и программного подходов к управлению развитием сложных социально-экономических систем: крупных предприятий, территорий и т.п. Другими словами: сложность объектов управления породила особенную форму организации деятельности управления - программно-целевые структуры.

Усложнение объектов управления, а также их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали применения таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, обосновываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в собственный состав целый арсенал, как способов, так и приемов. [7, С.106]

Программно–целевое планирование представляет также один из видов планирования, в основании которого находится ориентация деятельности на достижение намеченных целей. По сути, всякий метод планирования ориентирован на достижение каких-нибудь определенных целей. Однако в этом случае в основании самого процесса планирования находится как назначение, так и постановка целей и только, потом подбираются направления их достижения.

А именно программно-целевое планирование построено согласно логической схеме "цели - пути – способы - средства". Сначала назначаются цели, которые должны быть достигнуты, далее намечаются направления их осуществления, а потом – наиболее детализированные способы и средства. В конечном счете, назначив перед собой какие-нибудь цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Из этого вытекает, что спецификой этого метода планирования выступает не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление определенной программы достижения желаемых результатов. А именно программно-целевой метод планирования «активен», он дает возможность не только наблюдать ситуацию, однако и воздействовать на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства иных методов. [9, С.81]

Спецификой программного планирования выступает также способ воздействия на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сформировавшаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.

Программно-целевой метод планирования выглядит весьма привлекательным, потому как дает возможность в существенной степени воздействовать на изучаемую ситуацию. Но у него имеется целый ряд значительных недостатков, которые ниже раскрыты.

1. Методическая незавершенность.

Сегодня не создано четких, устоявшихся определений по обширному кругу концептуальных положений разработки и осуществления комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основные понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение, как плана, так и целевой комплексной программы. В результате приходится приспосабливать программные методы к уже имеющимся методам планирования и управления. Все это значительно ограничивает рамки использования программно-целевого подхода, который более эффективен с целью решения хорошо исследованных проблем, потому как для них относительно нетрудно провести исследование по схеме "цель - система мероприятий - система управления".

2. Программно-целевое планирование применяется, главным образом, с целью улучшения действующих систем управления, а не для решения новых проблем.

Данная ситуация также во многом связана с недостаточностью научной основы по этому вопросу. Руководители программ в результате создания новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, с целью, чтобы понизить риск. Но это не всегда выступает наилучшим подходом, что не идет на пользу формируемой программе.

3. "Забывчивость" систем управления.

Подразумевается ситуация, когда на каком-нибудь этапе собственного развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых формировались. Специалисты связывают это с тем, что данная связь изначально не была учтена в полной мере при формировании системы, назначении ее границ, структуры, функций и т.д. Помимо этого, зачастую наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не содействует ее успешному решению.

4. Отсутствие адекватных методик расчета экономической эффективности программ. В результате невозможно объективно обосновать надобность формирования программы, а также соответствующей системы управления с целью решения какой-нибудь определенной проблемы.

5. Недостаточная оперативность.

Порой с момента возникновения проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, на протяжении которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы. Наряду с этим рано либо поздно проблемы всё равно "всплывают на поверхность", но очевидно, что чем раньше та либо иная проблема будет обнаружена, а также решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Заключение

В заключении отметим, что планирование, которое предоставляет конкретную формулировку целей конкретного предприятия, а также как средств их достижения, так сроков и этапов исполнения. Оно содействует ясному видению стратегии определенного предприятия, возникающих проблем, что предоставляет возможность своевременной корректировке как целей, так и задач.

Тем самым во время исследования внутренней среды предприятия, довольно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, однако не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в современных условиях постоянно изменяющейся рыночной среды. Этот фактор, очевидно, проявляет негативное воздействие на создание экономических результатов деятельности предприятия.