Файл: Основные функции в системе менеджмента (Основные функции менеджмента в современной рыночной экономике).pdf

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, осуществляемых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве предприятий полагают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование зачастую составляется на 5 лет, потому как собственно данный срок более всего соответствует периоду обновления, как производства, так и ассортимента продукции. В данных планах формулируются главные задачи на определенный период.

Также среднесрочные планы предусматривают разработку в назначенной последовательности мер, которые ориентированы на достижение целей, назначенных долгосрочной программой развития. План зачастую содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке согласно продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование состоит в назначении промежуточных как целей, так и задач. Наряду с этим детально разрабатываются как средства, так и способы решения задач, применения ресурсов, внедрения новых технологий. Зачастую это планирование реализовывается на год. Планы - это детальная конкретизация, как целей, так и задач, назначенных как перспективным, так и среднесрочным планами.

Текущее планирование реализовывается посредством детальной разработки оперативных планов для предприятия и его подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Главными звеньями текущего плана выступают календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), представляющие собой детальную конкретизацию, как целей, так и задач, назначенных перспективным, а также среднесрочным планами. Тем не менее, календарные планы составляются на основании сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их применении с учетом определенных сроков выполнения любого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию. [10, С.51]

Отметим, что оперативные планы реализуются посредством системы бюджетов либо финансовых планов, которые составляются по любому отдельному подразделению, а далее собираются в единый бюджет либо финансовый план предприятия. Бюджет - это выражение оперативного плана в денежных единицах. Наряду с этим он охватывает все стороны деятельности конкретного предприятия и предназначается средством координационной работы всех звеньев предприятия. В результате его составления, в первую очередь, учитываются показатели, которые разработаны как в перспективных, так и в среднесрочных планах. Через бюджет реализовывается взаимоувязка между перспективными, текущими и иными видами планирования. Составлением бюджета занимаются разнообразные службы, редактируют их администраторы, а также утверждает руководитель.

Бюджет предприятия охватывает все стороны его деятельности и создается на оперативных планах отделов и предприятий, таким образом, он также предназначается средством координации работы всех звеньев определенного предприятия.

1.3 Характеристика функции организации менеджмента

Значимой функцией управления выступает функция организации, которая состоит в определении как постоянных, так и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, назначении, как порядка, так и условий функционирования предприятия. Организация как процесс - это функция по координации множества задач.

Функция организации осуществляется двумя главными направленностями: посредством административно-организационного управления и через оперативное управление.

Административно-организационное управление полагает назначение структуры предприятия, определение, как взаимосвязей, так и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление предоставляет функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно состоит в периодическом либо непрерывном сопоставлении фактически полученных результатов с результатами, назначенным планом, и дальнейшей их корректировке. Оперативное управление во многом связано с текущим планированием.

Имеется два главных аспекта организационного процесса, а именно: [7, С.85]

1. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2. делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, обозначает передачу задач, а также полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Под организационной структурой предприятия смыслится его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые назначаются намеченными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение, как функций, так и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Главные проблемы, которые возникают в результате разработки структур управления: определение правильных взаимоотношений между некоторыми подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления, а также последовательности процедур в результате принятия решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема улучшения организационной структуры управления полагает уточнение функций подразделений, назначение, как прав, так и обязанностей любого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной задачей здесь выступает рост эффективности управления. Организационная структура ориентирована, в первую очередь, на определение четких взаимосвязей между некоторыми подразделениями предприятия, распределение между ними прав, а также ответственности. В ней реализуются самые разнообразные требования к улучшению систем управления, которые выражаются в тех либо иных принципах.

Организационная структура предприятия, а также ее управление постоянно модифицируются, улучшаются в соответствии с меняющимися условиями. Главнейшими факторами, которые вызывают надобность осуществления структурной перестройки предприятий, выступают следующие: [1, С.66]

- ускоренная разработка новых видов продуктов под влиянием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение более передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на основе активного применения компьютерной техники. Организация как процесс - это функция по координации множества задач: имеется два главных аспекта организационного процесса:

а) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

б) делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, обозначает передачу, как задач, так и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Рассмотрим классификацию организационных структур. [9, С.84]

1. Организационная структура согласно продукту.

Полагает формирование в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, которые направлены как на производство, так и на сбыт определенных видов продуктов. Вместе с тем полагается специализация производственных отделений в материнской компании по некоторым видам либо группам продуктов, а также передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними предприятиями. При этом функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, тем самым получая от них указания согласно всем вопросам осуществления единой как политики, так и координации деятельности в рамках всего предприятия в целом. Потому как производственное отделение само выступает центром прибыли, оно реализовывает не только финансовый, однако и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Данный контроль зачастую реализуется посредством совместных либо переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на определенные дочерние предприятия.

2. Организационная структура согласно региону.

Полагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Данные подразделения согласно как содержанию, так и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения, а также быть центром прибыли и ответственности. Они реализовывают координацию деятельности дочерних и производственных предприятий согласно всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и реализовывает собственную деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в собственном подчинении управляющих некоторыми отделами.

3. Смешанная структура.

Полагает сочетание самых разнообразных типов организационных структур управления. Тем самым более распространено сочетание отраслевого и регионального принципов в результате построения организационной структуры. Данная структура более распространена. Это отображает общие закономерности развития процесса производства в нынешних условиях, который вызывает комплексного подхода к созданию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направленностей и сфер деятельности. В данных условиях сочетание как отраслевого, так и регионального аспектов более полно удовлетворяет нуждам развития предприятия.

1.4 Контроль и мотивация как основные функции менеджмента

Контроль представляет собой системное наблюдение за исполнением, как планов, заданий, так и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение при помощи информации обратной связи с управляемым объектом. Как учет, так и контроль нужны с целью управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на конкретном предприятии. Контроль как главная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с созданием информации, как о состоянии, так и о функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения назначенных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и осуществления корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от определенных стандартов. При помощи контроля менеджер раскрывает проблемы, причины их появления и принимает активные мероприятия по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. [10, С.87]

Имеется три главных вида контроля, а именно: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль зачастую реализуется в форме назначенной политики, процедур и правил. В первую очередь, он используется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль реализовывается, когда работа уже идет и зачастую производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль реализовывается после того, как работа закончена либо истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль базируется на обратных связях. Управляющие системы в организациях располагают разомкнутой обратной связью, потому как руководящий работник, выступающий в отношении к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, модифицируя и цели системы, и характер ее деятельности.

В ходе контроля имеется три четко различимых этапа, а именно: выработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие нужных корректирующих действий. На любом этапе реализуется целый комплекс самых разнообразных мероприятий.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, а именно определенных, которые поддаются измерению целей, имеющих временные границы. С целью управления нужны стандарты в форме показателей эффективности объекта управления для всех его главных областей, которые назначаются в результате планирования.

На втором этапе сопоставления показателей функционирования с заданными стандартами назначается масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, лишь значительные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет как неэкономичной, так и неустойчивой. [1, С.68]

Следующий этап - измерение результатов – выступает зачастую самым хлопотным и дорогостоящим. Сопоставляя измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает вероятность назначить, какие действия нужно предпринимать. Данными действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов либо невмешательство в деятельность системы. С целью чтобы контроль мог исполнить собственную истинную задачу, а именно обеспечить достижение целей предприятия, он должен располагать несколькими значимыми свойствами.

Контроль выступает эффективным, если он располагает стратегическим характером, направлен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост, а также экономичен. Когда предприятия реализовывают собственный бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе выступает в особенности трудным делом в результате огромного количества разнообразных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Тем самым эффективность контроля можно усовершенствовать, если периодически осуществлять встречи ответственных руководителей в штаб-квартире предприятий и за границей. В особенности значимо не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. [8, С.70]