Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (на примере ПАО «Сургутнефтегаз» 24).pdf

в) потребность в причастности, то есть ощущение,что человек является частью чего-то. Люди, для которых важно ощущать себя частью целого, являются общительными, могут с легкостью начать общение, обрести новых знакомых, а так же готовы оказать помощь нуждающимся.¹⁸

Согласно теории мотивации Д. МакКлелланда потребности в причастности, в успехе и во власти не являются часть иерархии, так же они не исключают друг друга.³

В двухфакторной модели Герцберга представлены две группы факторов, которые влияют на степень удовлетворенности или не удовлетворенности потребностей: гигиеническая группа факторов и мотивационная. Гигиеническая группа факторов помогает предотвратить неудовлетворенность сотрудников. Они не являются мотивирующими Только мотивационные факторы мотивируют.

К гигиенической группе факторов можем отнести организационную политику компании, заработную плату, условия труд, а также режим работы, социально-психологический климат в организации, си­стему контроля, аттестации и оценки.

К мотивационной группе факторов можем отнести возможность достижения ус­пеха, возможность продвижения по карьерной лестнице, заслуженное признание достигнутых успехов, а так же их справедливая оценка со стороны руководства, возможность персонально нести ответственность, возможность привносить что-то новое (творить).⁸

В процессуальных теориях мотивации проводится анализ распределения усилий человека для того, чтобы он мог достигнуть поставленных целей и задач, исходя из которых человек как выбирает вид поведения, более менее соответствующий для данной ситуации. Представители данных теорий определили, что поведение людей, в первую очередь, зависит от социальных потребностей.

Согласно теории ожидания Врума вера индивида в то, что выбранная модель поведения будет способствовать к удовлетворению желаемой потребности.

Автор теории рассматривает мотивы трудовой деятельности труд как процесс (Рисунок 4).

Ожидание того, что вознаграждение будет ценным для человека

Ожидание того, что результаты приведут к вознаграждению

Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату

Рисунок 4 - Механизм мотивации теории ожиданий Врума

Мотивация будет эффективна лишь при условии, что на каждом этапе ожидание человека будет оправдано, то есть будет положительным. Если же валентность (значимость) вознаграждения будет низкой по отношению к результатам, то, соответственно, мотивация будет ослабленной.

Теория справедливости С. Адамса основывается на мысле, что затраченные усилия должны быть соизмеримы с вознаграждением, и соответствующим образом справедливо соотноситься с вознаграждением других работников, которые выполняли точно такую же работу.

В случае, если работник уверен, что ему мало платят, у него снижается мотивация, вследствие чего, он начинает работать хуже. В случае, если сотрудник уверен, что ему переплачивают, то отношение к труду не меняется. В итоге, можем сделать вывод, что до тех пор, пока сотрудники не будут ощущать, что они справедливо вознаграждены, у них будет низкий уровень мотивации трудовой деятельности, в следствии чего они не будут прикладывать усилия для достижения результатов.²⁰

Модель Портера-Лоулера включает в себя составляющие теории ожидания Врума и теории справедливости Адамса. Данная модель состоит из пяти основополагающих компонентов, влияющих на мотивацию:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Результаты трудовой деятельности сотрудников зависят от вложенных усилий, от индивидуальных способностей работника, от осознания сотрудником своей роли. Если работник уверен, что его усилия будут справедливо вознаграждено, и которое будет эквивалентно приложенным усилиям, то он будет более старательно и с большей степенью эффективности работать. Вознаграждение ставится в соответствии от достигнутых результатов.^[21]

Основная идея теории подкреплений Б.Ф.Скиннера, в том, что мотивация рассматривается как циклический процесс, в котором последствия поведения человека в прошлом оказывают влияние на его последующие действия в будущем. Любое поведение, то есть реакция, которое выбирает человек в той или иной ситуации или в событии, то есть стимулом, будет выступать причиной конкретных последствий. Если последствия будут иметь позитивные характер, то человек будет направлять усилия, чтобы увеличить их, действуя тем же самым образом. И напротив, в случае, если последствия имеют негативный характер, то человек будет направлять усилия с целью изменения своего поведения, чтобы избежать этих негативных последствий.^[22]

Существуют следующие задачи мотивации (рисунок 5).

Рисунок 5 Задачи мотивации^[23]

Регуляторами мотивации являются (рисунок 6)

Рисунок 6 Регуляторы мотивации^[24]

Среда, в которой работник осуществляет свою рабочую деятельность, имеет большое влияние, на его мотивацию, так как, работник будет больше вкладывать усилий в том месте, в котором он чувствует себя комфортно.

Вознаграждение играет огромную роль в мотивации работников, так как любой человек хочет, чтобы его усилия и результаты работы были справедливо оценены и вознаграждены.

Чувство безопасности заключается в том, чтобы работник чувствовал уверенность в завтрашнем дне и в организации в целом.

Значение мотивации значительно велико, т.к. от степени заинтересованности, мотивированности трудового коллектива зависит результативность работы предприятия в целом. В зависимости от выявления потребностей и способов их удовлетворения, как отдельного работника, так и всего предприятия, следует исходить руководителю в момент выбора наиболее подходящей системы мотивации персонала.

Итак, можно сделать следующие выводы:

- основными составляющими мотивационной сферы человека являются потребности, мотивы и цели;

- процесс мотивации начинается с осознания человеком того, что у нее имеется неудовлетворенная потребность;

- у каждого человека свои индивидуальные потребности;

- мотивация как процесс состоит из семи этапов;

- существуют материальные и нематериальные стимулы;

- материальные стимулы подразделяются на денежные и не денежные стимулы;

- нематериальные стимулы подразделяются на формализованные и неформализованные стимулы.

ГЛАВА 2.Анализ мотивации персонала в организации ПАО «Сургутнефтегаз»

2.1 Общая характеристика организации и анализ структуры персонала

ПАО  «Сургутнефтегаз» является диверсифицированной нефтегазовой компаний РФ, которая является одним из лидеров отрасли действующей в различных сегментах нефтегазового бизнеса (см. рис. 7)

Рисунок 7 – Направления деятельности ПАО  «Сургутнефтегаз» ^[25]

Как следует из рисунка 7 основными бизнес - нападениями ПАО  «Сургутнефтегаз» являются следующие:

• геологоразведка и добыча;
• нефтепереработка и сбыт;
• сервисные и прочие.

В 2017 году компания нарастила объемы добычи нефти до 61,6 млн т, что составило около 12 % российской нефтедобычи. Рост обеспечен за счет освоения Восточной Сибири: доля региона в общей добыче компании увеличилась до 13,7 % (в 2016 году – 12,6 %). Объем п попутного нефтяного газа составил 9,5 млрд м3 , или более 15 % производства ПНГ российскими ВИНК. На протяжении многих лет ПАО  «Сургутнефтегаз» является лидером отрасли по уровню утилизации попутного нефтяного газа благодаря наличию единого комплекса по его сбору и использованию.

Эксплуатационный фонд добывающих скважин ПАО  «Сургутнефтегаз» на  конец отчетного года составляет 22  459  единиц.

Сбытовые предприятия компании занимают лидирующие позиции в  Северо-Западном регионе России и  располагают сетью из  293  АЗС. В 2017 году было реализовано 1,25 млн т нефтепродуктов.

Среднесписочная численность персонала ПАО  «Сургутнефтегаз» в  2018 году составила 115,2 тыс. человек, из них 89,6 % занято в добыче нефти и газа, переработке газа, 6,9 % – в сфере переработки нефти, 3,5 % – в секторе сбыта нефтепродуктов.

Оборот по приему составил 21,46 %, что больше в сравнении с 2017 годом на 1,2 %. Увеличение данного показателя связано с тем, что в 2018 году ПАО  «Сургутнефтегаз» поступило больше в сравнении с 2017 годом (см. рис. 8).

Рисунок 8 - Динамика оборота по приему кадрового состава ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Оборот по выбытию и коэффициент сменяемости ПАО  «Сургутнефтегаз» составил 20,68 %, что больше в сравнении с 2016 годом на 3,56 % (см. рис. 9).

Рисунок 9 - Динамика оборота по выбытию в ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Увеличение данного показателя связано с тем, что в 2018 году из ПАО  «Сургутнефтегаз» выбыло больше в сравнении с 2017 годом (что значительно для существенного изменения показателя оборота кадров ПАО  «Сургутнефтегаз» по выбытию).

Коэффициент восполнения кадрового состава ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2018 году составил 93,77 %, что меньше коэффициента предыдущего года (см. рис. 10).

Рисунок 10 - Динамика коэффициента восполнения кадрового состава ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Чем меньше разница между количеством принятых и уволенных, тем ближе к 100 % будет коэффициент восполнения кадров.

Рисунок 11 - Динамика коэффициента постоянства кадрового состава в ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Коэффициент постоянства кадрового состава ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2018 году составил 98,61 %, в 2017 году - 97,52 %, в 2016 году - 95,74 % (см. рис. 18).

Показатель текучести кадров ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2018 году составил 1,39 %, в 2017 году – 2,48 %, в 2016 году – 4,26 %. В 2018 году произошло снижение данного показателя в связи с тем, что уменьшилось количество уволившихся по собственному желанию без уважительных причин. Наглядно изменение данного показателя показано на рисунке 12.

Рисунок 12 -Динамика коэффициента текучести кадров ПАО  «Сургутнефтегаз» в 2016-2018 гг., %

Существенную роль в стабильности коллектива ПАО  «Сургутнефтегаз» играет гарантированная и реализуемая система социальных льгот и гарантий.

Ключевые направления ПАО  «Сургутнефтегаз» в  работе с кадрами в 2016-2018 гг.:

• привлечение высокопрофессиональных специалистов и  закрепление их на рабочих местах;
• повышение профессионализма работников в  соответствии с  текущими и  перспективными задачами ПАО  «Сургутнефтегаз», изменяющимися требованиями законодательства;
• сотрудничество с  образовательными организациями для подготовки специалистов по  наиболее востребованным в ПАО  «Сургутнефтегаз» направлениям;
• совершенствование комплексной системы мотивации труда.

Одной из приоритетных задач в работе с персоналом является обучение и  повышение квалификации работников ПАО  «Сургутнефтегаз». Подготовка, переподготовка и  повышение квалификации Высококвалифицированный персонал является важнейшим активом, который обеспечивает конкурентные преимущества и позволяет компании динамично и эффективно развиваться.

Таблица 5

Оценка экономической эффективности системы управления персоналом ПАО  «Сургутнефтегаз» 2015-2017 гг.