Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Понятие кадровой стратегии).pdf

1.2. Формирование кадровой стратегии

Последовательность формирования кадровой стратегии представлена в виде схемы на рисунке 1.

Рассмотрим более подробно эти этапы.

1. Кадровое планирование – это определение потребности в квалифицированных кадрах. В процессе этой деятельности составляется план по трудовым ресурсам, профессиональная структура кaдров, проводится анализ возможностей удовлетворения данной организационной потребности за определенный временной период.

Таким образом, кадровое планирование включает в себя проведение оценки трудовых ресурсов, прогнозирование потребности в трудовых ресурсах в будущем, разработку программы привлечения трудовых ресурсов.

Рисунок 1 – Этапы формирования кадровой стратегии организации

Прогнозирование потребности в трудовых ресурсах осуществляется на основе из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. По итогам этой оценки разрабатывается штатное расписание предприятия, где указывается планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда. Затем эти данные сопоставляются с фактическим кадровым составом, выявляется потребность в дополнительном наборе рабочей силы.

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда.

3. Отбор персонала – это процесс выбора наиболее подходящих сотрудников из общего числа кандидатов на должность с учетом их профессиональной пригодности способностей.

4.Система адаптации персонала. Возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы во многом определяются условиями его адаптации на новом рабочем месте и в коллективе. Соответственно, возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации новых сотрудников.

Различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация).

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какую-либо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Осуществление деятельности возможно только при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего осуществляется эта деятельность.

6. Оценка деятельности персонала – это определение степени эффективности труда сотрудников.

Создание системы оценки персонала – это не только вопрос внедрения технологий или выбора методов. Важно понимать, в каком корпоративном контексте внедряется оценка, учитывать особенности корпоративной культуры и многие другие обстоятельства делового оборота в организации.

7. Обучение и развитие персонала. Руководители компаний внедряют различные методы и системы обучения своих сотрудников, повышая тем самым их карьерные и профессиональные возможности.

Итак, субъекты управления персоналом играют ведущую роль в обеспечении конкурентоспособности и успешности деятельности организации.

Субъекты управления персоналом – это, прежде всего, руководство организации и ее кадровая служба, представляющая собой условное наименование совокупности подразделений и должностных лиц организации, в основные трудовые обязанности которых входит реализация функций управления персоналом. К их числу относится отдел кадров, отдел производственного обучения, отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и т.п.

Таким образом, основные элементы корпоративной кадровой стратегии включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала. Каждый из элементов связан с остальными, и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов.

1.3. Влияние кадровой стратегии на результаты деятельности организации

Оценка эффективности кадровой стратегии предприятия является одной из основных задач современного менеджмента. Результаты анализа эффективности проводимых кадровых мероприятий позволяют определить, является ли она целесообразной, благоприятной и плодотворной. В основу такой оценки необходимо вложить соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также анализ их влияния на итоги деятельности предприятия в динамике. Результаты оценки являются индикаторами проблем работы с персоналом и качеством выполняемой работы, удовлетворенности работников, текучести кадров и др.

По мнению отечественных ученых в области развития человеческого ресурса организации К. Э. Абубакирова, А. А. Рабцевич в ходе такой оценки должны быть показатели степени удовлетворенности сотрудников предприятия работой и трудовыми отношениями (благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечение возможности продвижения по службе, а также уверенность в завтрашнем дне, правовая и социальная защищенность и др.)^[12].

Кроме того, очень важным аспектом является комплексность кадровой стратегии. Она должна отражать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и др. Большинство крупных предприятий имеют дочерние компании, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой стратегии, но с учетом их функциональных особенностей.

Однако в условиях кризиса соблюсти все вышеперечисленные требования несколько проблематично. Именно поэтому, появляется такое понятие, как «кризисная кадровая стратегия». В широком смысле кризисная кадровая стратегия включает в себя прогнозирование состояния персонала на будущие периоды и наряду с этим предполагает внедрение строгих мер, необходимых для достижения цели организации. Особое значение здесь имеет организационно-штатная стратегия, предполагающая манипуляцию кадровым составом предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. Именно поэтому большое количество предприятий стало сокращать свои затраты посредством увольнения работников, это может в последствие негативно отразиться на таких вещах как инновационное развитие предприятия, конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции. Это связано в первую очередь с тем, что любой работник предприятия обладает так называемым человеческим капиталом, уникальным для каждого человека и для той сферы деятельности, в которой он его реализует.

Таким образом, кадровая стратегия, оказывая непосредственное влияние на конкурентоспособность предприятия, является неотъемлемым фактором его эффективности. Одним из ведущих аспектов кадровой стратегии является организационно-штатная стратегия предприятия, которая оптимизирует количество персонала и его квалификационный уровень.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ПАО «Газпром»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ПАО «Газпром» сегодня является одной из крупнейших газовых компаний мира. Стоит отметить, что основная деятельность «Газпрома»: добыча природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировка, переработка и реализация как в России, так и за рубежом. По оценкам специалистов доля «Газпром» в мировых запасах газа составляет порядка 17%, в российских — более 60% . Данная компания является крупнейшим акционерным обществом в России. Количество счетов, на которых учитывается 23 673 512 900 акций «Газпрома», составляет более 470 тысяч. Государство контролирует более 50% акций компании (точное соотношение изменяется с течением времени).

Юридический адрес: 117420, г.Москва, ул. Намёткина, дом 16

«Газпром нефть» сегодня — важный игрок на энергетическом рынке. Компания является производителем и поставщиком широкого спектра нефтепродуктов для множества отраслей как в России, так и за рубежом.

На 31 декабря 2016 года численность работников обществ Группы «Газпром» составила 66,5 тыс. человек, в том числе численность работников организаций, зарегистрированных за рубежом, — 26,8 тыс. человек (рис. 2).

В 2016 г. в «Газпром нефти» работало около 66,5 тыс. человек, из них 55 % составили сотрудники рабочих специальностей, 45 % – руководители, специалисты и служащие.

Среднесписочная численность персонала в 2016 г. выросла на 7,6 % в связи с присоединением новых активов и составила 61 862 человека. Коэффициент текучести в 2016 г. составил 16,2 %, что на 1 % выше уровня 2015 г. Повышение обусловлено проведением реструктуризации в активах направления информационных технологий.

Рисунок 2 - Структура персонала компании по основным направлениям деятельности на 31 декабря 2016 г., чел.^[13]

«Газпром нефть» постоянно увеличивает инвестиции в обучение и развитие персонала, развитие профессиональных, управленческих и лидерских компетенций сотрудников. Содержание обучающих программ определяется стратегическими задачами Компании и результатами оценки компетенций сотрудника. В 2016 г. обучение прошли 50 395 сотрудников Компании. Затраты на обучение составили 690,1 млн. руб.

Профессиональное развитие сотрудников базируется на разработанных в компании моделях профессионально-технических компетенций должности. «Газпром нефть» развивает индивидуальный подход к профессиональному развитию на основе ежегодной оценки деятельности работника. С 2014 г. «Газпром нефть» внедряет систему внутреннего тренерства, позволяющую более эффективно обучать сотрудников и одновременно повышать компетенции самих тренеров. Развитие лидерских и управленческих навыков осуществляется на базе Корпоративной академии управления, реализующей модульные программы для специалистов различных уровней: от линейных руководителей до топ-менеджеров. В Компании внедряется система организационного коучинга – обучения руководителей навыкам наставничества и недирективного управления.

Для обеспечения кадрового резерва в настоящем и будущем «Газпром нефть» развивает систему формирования кадрового потенциала, включающую профориентационную работу со старшеклассниками, целевое образование в высших и средних учебных заведениях, систему отбора сотрудников с высоким потенциалом (включая молодых специалистов) и планирования их карьеры.

В рамках этой деятельности Компания сотрудничает с передовыми отраслевыми вузами в регионах своего присутствия. Сотрудничество направлено на целевую подготовку студентов, повышение компетенций преподавателей и качества образовательных программ, поддержку талантливых студентов. В 2016 г. на целевых местах «Газпром нефти» обучалось более 200 человек. На предприятиях Компании ежегодно проходят практику 1 000 студентов партнерских вузов и 300 учащихся средних специальных учебных заведений. Более 160 молодых специалистов каждый год присоединяются к команде «Газпром нефти».

Отборы кандидатов в кадровый резерв осуществляются на заседаниях Комитета по талантам – коллегиальных встречах управленческих команд на основании ежегодной оценки деятельности и потенциала сотрудников. Для резервистов разрабатываются индивидуальные планы развития.

Таблица 1 - Расходы на персонал, млн. руб.^[14]

Компания постоянно совершенствует систему вознаграждения персонала в соответствии со стратегическими задачами и лучшими мировыми практиками. «Газпром нефть» проводит регулярный мониторинг внешнего рынка и обеспечивает сотрудникам конкурентоспособное совокупное вознаграждение. Среднемесячная заработная плата сотрудников Компании в 2016 г. составила 100 222 руб.

В Компании действует система единых социальных льгот, включающая базовые и дополнительные льготы. В их число входит добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев, доплата сверх максимального пособия по нетрудоспособности, ежемесячная помощь сотрудникам, находящимся в отпусках по уходу за ребенком, оплата санаторно-курортного лечения работников, материальная помощь в связи с семейными событиями, жилищные программы, негосударственное пенсионное обеспечение и другие.