Файл: Организация управления проектами. Методы выбора проектов.pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 33
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДЫ ВЫБОРА
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие, сущность и методы управления проектами
1.2 Факторы и критерии, оказывающие влияние при выборе проекта
2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ВЫБОРА ПРОЕКТА В ОАО «ФИЛИТ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Сравнительный анализ и обоснование выбора проектов
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «ФИЛИТ»
3.1 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии
Продолжение таблицы 2.8
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
9 |
I |
Получение второй партии двигателей «ISRO» |
10 дня |
03.11.2016 |
12.11.2016 |
8 |
10 |
J |
Оплата оставшихся 30% счета «ISRO» |
7 дня |
13.11.2016 |
19.11.2016 |
9 |
11 |
K |
Закрытие договора |
1 дня |
20.11.2016 |
20.11.2016 |
10 |
Из полученных результатов таблиц получаем заключение, что наиболее привлекательным, с учетом сроков реализации, является проект А, т.к. его длительность хотя и является самой большой (283 дня), но у многих его операций присутствует большой резерв времени (98 и 144 дня), в отличие, например, от проекта С, у которого несмотря на маленькую длительность (204 дня) резерв времени фактически отсутствует (4 дня у одной из операций).ект оценка
Во всех следующих формулах для расчета проектов барьерные ставки равны r1 = 10% и r2 = 20%, также период проекта n = 2 и расчет экономической эффективности вариантов проекта будет проводиться с учетом дисконтирования. Для понадобится рассчитать дисконтированный индекс доходности: DPI. Сущность DPI заключается в суммировании всех дисконтированных денежных потоков (доходов от инвестиций) с последующим делением суммы на дисконтированный инвестиционный расход [14, С. 155].
1. Размер инвестиций (ICO) для проекта А – 88 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 160 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 62 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 160 000 000,0/(1+0,10) = 145 454 545,45 рублей;
PV2 = 62 000 000,0/(1+0,10)2 = 51 239 669,42 рублей.
DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (145 454 545,45+51 239 669,42)/88 000 000,0 = 2,23, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,23
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 160 000 000,0/(1+0,20) = 133 333 333,33 рублей;
PV2 = 62 000 000,0/(1+0,20)2 = 43 055 555,55 рублей.
DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (133 333 333,33+43 055 555,55)/88 000 000,0 = 2,00, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 2,00
2. Размер инвестиций для проекта В – 40 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 60 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 32 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 60 000 000,0/(1+0,10) = 54 545 454,54 рублей;
PV2 = 32 000 000,0/(1+0,10)2 = 26 446 280,99 рублей.
DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (54 545 454,54+26 446 280,99)/40 000 000,0 = 2,02, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,02
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 60 000 000,0/(1+0,20) = 50 000 000,00 рублей;
PV2 = 32 000 000,0/(1+0,20)2 = 22 222 222,22 рублей.
DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (50 000 000,00+22 222 222,22)/40 000 000,0 = 1,80, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,80
3. Размер инвестиций для проекта С – 96 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 132 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 44 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 132 000 000,0/(1+0,10) = 120 000 000,00 рублей;
PV2 = 44 000 000,0/(1+0,10)2 = 36 363 636,36 рублей.
DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (120 000 000,00+36 363 636,36)/96 000 000,0 = 1,63, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 1,63
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 132 000 000,0/(1+0,20) = 110 000 000,00 рублей;
PV2 = 44 000 000,0/(1+0,20)2 = 30 555 555,55 рублей.
DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (110 000 000,00+30 555 555,55)/96 000 000,0 = 1,46, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,46.
Далее перейдем к расчету чистого дисконтированного дохода проектов NPV.
NPV показывает чистые доходы или чистые убытки инвестора от помещения денег в проект по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV>0, то можно считать, что инвестиции увеличат доход предприятия, при NPV<0 наоборот, уменьшат её. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора. NPV – это один из основных показателей, используемых при инвестиционном анализе, но он имеет несколько недостатков [17, С. 30]:
1) NPV определяет абсолютную величину отдачи от инвестиции, т.е. чем больше инвестиции в проект, тем, скорее всего, больше NPV. Отсюда, сравнение нескольких инвестиций разного размера с помощью этого показателя невозможно.
2) NPV не определяет период, через который инвестиция окупится.
1. NPV для проекта А при r1=10%:
NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 145 454 545,45 + 51 239 669,42 – 88 000 000,0 = 108 694 214,45 рублей.
NPV для проекта А при r1=20%:
NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 133 333 333,33 + 43 055 555,45 – 88 000 000,0 = 88 388 888,78 рублей.
2. NPV для проекта B при r1=10%:
NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 54 545 454,54 + 26 446 280,99 – 40 000 000,0 = 40 991 735,53 рублей.
NPV для проекта B при r1=20%:
NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 50 000 000,0 + 22 222 222,22 – 40 000 000,0 = 32 222 222,22 рублей.
3. NPV для проекта C при r1=10%:
NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 120 000 000,0 + 36 363 636,36 – 96 000 000,0 =
60 363 636,36 рублей.
NPV для проекта B при r1=20%:
NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 110 000 000,0 + 30 555 555,0 – 96 000 000,0 =
44 000 000,00 рублей.
Далее произведем расчет внутренней нормы доходности проектов IRR.
1. Внутренняя норма доходности для проекта А:
IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV 10%)/(NPV 10% –NPV 20%) = 10% + ((20% –10%)*108 694 214,45)/(108 694 214,45 – 88 388 888,78) = 63,53%.
2. Внутренняя норма доходности для проекта B:
IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV 10%)/(NPV 10% – NPV 20%) = 10% + ((20% –10%)*40 991 735,53)/(40 991 735,53 – 32 222 222,22) = 56,74%.
3. Внутренняя норма доходности для проекта B:
IRR = r1 + ((r2 – r1)* NPV 10%)/( NPV 10% –NPV 20%) = 10% + ((20% –
10%)*60 363 636,35)/(60 363 636,35 – 44 000 000,0) = 46,89%.
Данные, рассчитанные по формулам, занесены в таблицу 10.
Таблица 2.9 – Результаты инвестиционных проектов в ОАО «Филит»
Название проекта |
Проект А ООО «МТЗ» |
Проект В ЗАО «Королевский трубный завод» |
Проект С ООО «МосТрубСталь» |
1 |
2 |
3 |
4 |
IC0 |
88 000 000,0 руб. |
40 000 000,0 руб. |
96 000 000,0 руб. |
Продолжение таблицы 2.9
1 |
2 |
3 |
4 |
PV1 при r=10% |
145 454 545,45 руб. |
54 545 454,54 руб. |
120 000 000,0 руб. |
PV2 при r=10% |
51 239 669,42 руб. |
26 446 280,99 руб. |
36 363 636,36 руб. |
PV1 при r=20% |
133 333 333,33 руб. |
50 000 000,0 руб. |
110 000 000,0 руб. |
PV2 при r=20% |
43 055 555,45 руб. |
22 222 222,22 руб. |
30 555 555,0 руб. |
DPI при r=10% |
2,23 |
2,02 |
1,63 |
DPI при r=20% |
2,00 |
1,80 |
1,46 |
NPV1 при r=10% |
108 694 214,45 руб. |
40 991 735,53 руб. |
60 363 636,36 руб. |
NPV2 при r=20% |
88 388 888,78 руб. |
32 222 222,22 руб. |
44 000 000,00 руб. |
IRR, % |
63,53% |
56,74% |
46,89% |
Исходя из всех данных таблицы 2.9 наилучшим по своим параметрам будет проект А, учитывая, что:
1. Дисконтированный индекс доходности (DPI) проекта А:
при r=10% равен 2,23,
при r=20% равен 2,00.
2. Чистый дисконтированный доход (NPV) проекта А:
при r=10% равен 108 694 214,45 рублей,
при r=20% равен 88 388 88,78 рублей;
3. Внутренняя норма доходности (IRR) проекта А:
равен 63,53%, она больше r1 и r2 и IRR остальных проектов.
Проект А намного более выгодней проектов В и С, т.к. эти проекты обладают гораздо худшими рассчитанными показателями, чем проект А. Тем ни менее проекты В и С принесут ощутимый доход в случае их принятия, поэтому полностью отвергать их не стоит. В дальнейшей работе возможна их корректировка для получения наиболее выгодных показателей.
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «ФИЛИТ»
3.1 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии
Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектам в ОАО «Филит» можно выделить следующие:
1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
2) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
3) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
4) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
5) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.
Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации.
Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:
1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.
Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:
- знания и профессиональные навыки людей;
- назначение и распределение ответственности;
- политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.
Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:
- несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;
- низкий исполнительский уровень персонала
- высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
- недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;
- низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
- низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.