Файл: Организация управления проектами. Методы выбора проектов.pdf

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.

Осуществление проектов улучшения деятельности в области:

- разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

- формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

- активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью [22, С. 20]:

1. улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;

2. развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;

3. развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;

4. создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;

5. улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Разработка необходимых процедур в области:

- критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;

- развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

- оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности для улучшения управления проектами:

1) учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами, персонал который будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;

2) учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

3) распределение ответственности за исполнение каждого проекта на всех уровнях организации и убежденность в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

4) улучшение понимания всеми участниками проекта основных принципов и практики командной работы;

5) определенная политика в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

6) создание матрицы распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Проведение описания всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта, который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

- иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;

- быть типичным для данной организации;

- не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.

В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации.

Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

На основе изученного материала, и для более обоснованного представления, основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект) представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 Основные предложения по повышению эффективности управления проектами в ОАО «Филит» и их предполагаемые результаты (эффект)

В данной таблице приведены основные рекомендательные мероприятия для ОАО «Филит». При осуществлении данных предложений по повышению эффективности управления проектами, предприятие вполне может рассчитывать на успешную деятельность в области управления проектами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инвестиционный – это экономический или социальный , основывающийся на ; обоснование экономической , объёма и сроков прямых инвестиций в объект, проектно-сметную документацию, в соответствии с действующими .

Задача управления заключается в исполнительной и обеспечивающей . Управление проектом на две фазы: подготовительную, выполнению , и контрольно-координационную, сопутствующую . А действия по управлению сводятся к реализации управляющих : целеполагания, планирования, , мотивации, контроля и .

Существует ряд стандартов и управления , которые представляют рода наборы документов, описывающих все проектирования.

должны соответствовать предприятия, поэтому важно знать, цели и как их достижение.

В основе управления проектом процесс управления этапами цикла проекта, ый может быть под специфику проекта. – это набор или взаимосвязанных задач и , отвечающих цели . Результатом процесса один или ключевых результатов.

соответствующего решения на сравнении полученного результата с так «точкой отсчета». того, экспертиза призвана сравнить «без » с ситуацией «с проектом», т.е. только те изменения в и выгодах, которые данным . 

Необходимо особо , что применение методов и анализа проектов множественность прогнозных оценок и . Множественность определяется как применения ряда , так и безусловной варьирования основными .

Во второй главе работы был проведен трех проектов на примере ОАО «», которое является ым предприятием, располагающим оборудованием для и контроля качества , отвечающей требованиям жестких мировых . Завод является лидером по и сортаменту электросварных и труб из углеродистых, и нержавеющих сталей и сплавов. На изготавливаются трубы , квадратного, прямоугольного, , арочного, и других профильных .

В результате проведенного была выявлено, что п А намного выгодней проектов В и С, т.к. эти обладают гораздо рассчитанными показателями, чем А. Тем ни менее В и С принесут ощутимый в случае их принятия, полностью отвергать их не . В дальнейшей возможна их корректировка для наиболее выгодных .

Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 318 с.
2. Архипова А. И. Инвестиционный проект на предприятии: понятие, сущность, методы//Финансы, 2013. - № 7. – С. 11-23.
3. Васильев А. П. Основные факторы, формирующие выбор эффективности проектов на предприятии //Вопросы экономики, 2010. - № 7. – С. 11-23.
4. Гаврилин Ю. Ф. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 101 с.
5. Грашина М.В., Дункан В.С. Основы управления проектами: Учебник – СПб.: Питер, 2015. – 370 с.
6. Горемыкин В.А. Планирование проектов на предприятии: Учебник. М.: Филинъ, 2014. – 346 с.
7. Завьялов В. Р. Инвестиционная деятельность на предприятии, - М.: БЕК, 2014. – 298 с.
8. Игонина Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирования: учебное пособие, - М.: БЕК, 2012. – 324 с.
9. Игошина Н.В. Инвестиции, - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2012. – 452 с.
10. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 420 с.
11. Кириллин В.Н., Бирюков Ю.М. Управление проектами: Учебник – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2014. – 480 с.
12. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. Москва, Финансы и статистика, 2010. – 367 с.
13. Кондратьев Н. Д. Инвестиционное предложение предприятия //Финансы, 2014. - № 4.- С. 11-20.
14. Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятель­ности предприятия, - М.: Финансы и статистика, 2015. – 448 с.
15. Курагин Л.П., Инвестиционная политика в со­временных условиях, - М.: Республика, 2016. – 449 с.
16. Лапина А. А. Оценка выбора проекта на предприятии: процесс, этапы и эффективность//Экономист, 2012. - № 9. – С. 23-34.
17. Медведева В. В. К вопросу об оценке инвестиционных проектов на предприятии //Экономист, 2014. - № 9. – С. 28-34.
18. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, их отбору для финансирования, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 423 с.
19. Раздорожный А.А. Управление проектами в организации (предприятии): Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2012. – 320 с.
20. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / 3-е изд., перер. и доп. – М.: Кнорус, 2014. — 768 с.
21. Сапожникова А. В. Инвестиционный проект на предприятии: понятие, сущность//Финансы, 2016. - № 5. – С. 33-45.
22. Тимофеев А.П. Инвестиционный проект: понятие, сущность, эффективность //Инвестиции. 2017. - № 2. – С. 17-25.
23. Уфимцев А.П. Управление программами и проектами: 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2012. – 527 с.
24. Федоров А.А. Методы выбора инвестиционных проектов: оценка и эффективность //Инвестиции. 2015. – № 12. – С. 20-29..
25. Экономика предприятия /Под ред. В. Я. Горфинкеля, - М.: ЮНИТИ, 2014. – 668 с.
26. Юрковская Г.И. Инструменты оценки исполнения проектов предприятий, Автореферат. Екатеринбург: УрГЭУ, 2014. – 234 с.