Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стиль управления: сущность, критерии классификации и особенности на предприятиях).pdf

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте, и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор ОАО «Комаровка» принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день.

Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения директора по персоналу и социальному развитию. Результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Составление и утверждение основополагающих и ряда текущих документов (планов, смет и т.д.) также возлагается на директора, который осуществляет контроль за их исполнением и несет ответственность.

Ведение переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими фирмами также осуществляется директором (или секретарем по его поручению).

Анализируя значение каждого из вышеперечисленных блоков должностных обязанностей, его долю в затратах рабочего времени, автор пришел к выводу, что основная роль руководителя рассматриваемого предприятия характеризуется в соответствии с классификацией Минцберга как «Устранитель проблем (стабилизатор)».

Согласно типологии Л.Д. Кудряшовой ролевой тип руководства директора ОАО «Комаровка» можно оценить как «Регламентатор». В этом проявляется стремление директора к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, составление четких должностных инструкций, ориентация на формальные процедуры и документы.

Стиль управления директора, приближен к производственно - командному. Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве. Практикуется частичное делегирование прав и обязанностей своим заместителям. Руководитель ОАО «Комаровка» пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними.

Теперь проведем анализ стиля управления директора ОАО «Комаровка» с помощью опросника В.П. Захарова, по определению стиля руководителя (см. приложение З). Результаты опроса сведем в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 – Результаты анкетирования директора ОАО «Комаровка» с помощью опросника В.П. Захарова

Примечание – Источник: собственная разработка

Полученные результаты анкетирования проанализируем и подставим ответы в «ключ к анкете». Полученные результаты сведем в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 – Определение стиля работы руководителя ОАО «Комаровка»

Выводы: На основании анализ стиля руководителя организации, мы видим, что директору ОАО «Комаровка» соответствует либерально – демократический стиль управления.

Данный стиль управления является смешанным, что в принципе и неплохо, так как чистых стилей управления практически не существует.

Положительными характеристиками директора ОАО «Комаровка» являются следующие характеристики:

1. Хорошие коммуникации с коллективом;

2. Умение выражать свои требования и пожелания;

3. Положительное отношение директора к разбору производственных ситуаций и конфликтов;

4. Умение руководителя грамотно критиковать подчиненных;

5. Возможность подчиненных выбирать методы работы.

Однако, стиль управления директора имеет и ряд недостатков.

Обозначим основные из них:

1. Руководитель склонен к демократическому стилю управления, а, следовательно, иногда в силу своего мягковатого характера иногда берет на себя через чур много функциональных обязанностей, а можно было бы их переложить на других сотрудников и разгрузить себя максимально.

2. Директор практически всегда ставит свои интересы выше интересов сотрудников.

3. Неумение сдерживать свои эмоции.

3.2 Пути дальнейшего совершенствования управления на предприятии

Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также эффективен в других ситуациях и на более высоком посту. Аналогичная проблема может возникнуть при переводе на работу в другое подразделение с неструктуриро­ванной задачей (работой), если на предыдущей работе задача бы­ла четко определена.

Проведенный в предыдущей главе анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различ­ные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффектив­ность руководства решением различных задач.

Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реаль­ность, определяемую внешней средой, возможностями подчи­ненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возмож­ностями организации.

Эффективным руководителем может считаться только тот ру­ководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, явля­ется искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследо­вателям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важ­ным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учиты­вать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации[12, c. 23].

Организационная культура в определенной степени ограничи­вает область компетенции управленческого персонала. Поэтому изучение культуры особенно полезно менеджерам всех уровней. При этом сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде. Однако они существуют и быстро познаются новичками на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации росту ее прибыли или внедрение определенных новых концепций в управлении, то менеджерский корпус (конкрет­ные менеджеры) вряд ли будут принимать решения, противореча­щие этой вере и традициям. Это существенно влияет на стиль ру­ководства и принятие решений. В организациях, где культура от­ражает недоверие к работникам, менеджеры обычно пользуются авторитарным стилем и, наоборот, при ориентированности на лю­дей и на коллектив — демократическими формами руководства.

Таким образом, основными путями совершенствования стиля руководства является глубокое овладение теорией, систематическое повышение квалификации, общей культуры, анализ и практическое осмысление результатов своей деятельности и деятельности коллектива, практика хозяйственного руководства в широком смысле этого слова. Каждый руководитель обязан всегда помнить о том, что стиль его работы служит живым примером для подчинённых, что он должен служить образцом для подражания.

Существенное значение приобрело совершенствование стилей руководства и связанное с ним применение психологических переменных, к которым, в частности, относили развитие способов мышления руководителей, их управленческих способностей и навыков, управление своим рабочим временем, представляющим определенную ценность для организации, а также совершенствование работы организации в целом и ее отдельных частей.

Необходимо склоняться к более демократичным способам управления персоналом.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала, как высшего, так и низшего звена предприятия. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его уровень подготовки, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире, а особенно в нашей стране в условиях рыночных отношениях. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

1. Увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;
2. Давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;
3. Технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;
4. Нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;
5. Подготовка работников к занятию более высокой должности;
6. Развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;
7. Социальная ответственность предприятия за своих работников;
8. Появление новых производственных работников [18, с.45].