Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организациий.pdf

Двухфакторная модель Ф. Герцберга возникла в результате проведения практического исследования, базирующегося на серии опроса 200 инженеров и бухгалтеров, которым задавались глубинные вопросы о том, что может заставить их испытывать полное удовлетворение работой. В основном, в результате исследования было выявлено, что основным фактором удовлетворенности являются не внешние условия труда, а внутренние факторы - содержательные, то есть удовольствие от выполнения определенного рода заданий, система поощрений. Но фактором контекста являются также и плохие условия труда, которые могут негативно повлиять на удовлетворенность трудом. В общем итоге, согласно данной модели, положительные эмоции у персонала возникают при интересной работе, ее увлекательном содержании, а отрицательные эмоции связаны с рутиной и плохими условиями труда [6, с. 65]. В модели мотивации Ф. Герцберга выделено два вида потребностей, которые характерны для человека: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. Также в данной модели выделяются гигиенические факторы, которые призваны снизить неудовлетворение работой, а также мотивирующие факторы, нацеленные на содержательный аспект - профессиональный рост, ответственность, признание.

Процессуальные модели мотивации нацелены на рассмотрение процессов восприятия и познания сотрудниками рабочего процесса, в них акценты ставятся на поведение людей в коллективе, в различных ситуациях, которые зависят от их полномочий и информированности. Здесь управление мотивацией рассматривается как функция системы управления предприятием. Внутренние мотивы человека в процессуальных моделях мотивации возникают в результате влияния на них трудовых условий, организационных аспектов, а также личностных особенностей и внешних стимулов, которые может оказать на работника менеджмент организации [2, с. 75].

Модель ожидания В. Врума определяет уровень мотивации сотрудника в зависимости от первоначальных ожиданий, связанных с тем, каков будет уровень затрат на труд, какие результаты, вознаграждения, ценности работник может получить в итоге. Также следует иметь в виду, что ценность, полученная от труда, индивидуальна для каждого работника, складывается от его предпочтений, психологического склада характера, а также от особенностей экономического поведения.

Модель Л.Портера - Э. Лоулера, объединяет в себе модель ожидания и модель справедливости. Система вознаграждения связана с результатами труда сотрудника, здесь выделяется система распределения по труду, являющаяся гибкой и складывается индивидуально в каждой организации [5, с. 47].

В современных условиях неблагоприятной макроэкономической обстановки конкуренция на рынке растет, и организации должны укреплять свою стабильность и обеспечивать развитие с помощью внедрения системы мотивации труда. Правильный отбор человеческих ресурсов и из развитие с помощью грамотно выстроенной системы мотивации является необходимым условиям выживания на рынке. Предприятия озабочены вопросами привлечения квалифицированных кадров, которые способны достигать организационных целей и выполнять поставленные перед ними задачи. Для удержания таких сотрудников необходимо эффективное мотивирование [1, с. 55]. Для достижения данной цели важно использовать современные средства управления мотивацией труда [12]. Инновационные подходы содержат современный метод грейдирования, который может помочь компаниям повысить эффективность системы мотивации на предприятии. В данной системе выстраивается иерархия должностей на основе их ценности для бизнеса, что является базой для разработки системы оплаты труда.

Таким образом, делая вывод проведенному исследованию, отметим, что система мотивации является важным звеном в управлении персоналов современной организации. Для того чтобы правильно мотивировать сотрудников, необходимо выявление их специфической сетки мотивов, обнаружить которые можно с применением современной системы моделей и методов мотивации.

ГЛАВА 2. Изучение структуры мотивации и удовлетворенности сотрудников

2.1. Мотивационный профиль предприятия

ООО «Аверс-К» - небольшое торговое предприятие, основной целью которого является удовлетворение спроса населения г. Жуковский Московской области в товарах смешанного ассортимента. В составе ООО «Аверс-К» - три торговых павильона, предприятие относится к предприятиям малого бизнеса. Можно отметить, что основное место в структуре выручки занимает именно продажа продовольственных товаров населению, что объясняется их хорошим ассортиментом и большей востребованностью, а также .

Структура управления ООО «Аверс-К» по состоянию на декабрь 2018 г. представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор 1 чел.

Бухгалтер

2 чел.

Товаровед 1 чел.

Водитель-экспедитор

1 чел.

Коммерческий директор 1 чел.

Грузчик

1 чел.

Продавцы-консультанты 8 чел.

Рис. 2.1. Структура управления предприятия ООО «Аверс-К»

Структура управления ООО «Аверс-К» - самая распространенная, линейная, поскольку численность сотрудников, работающих в нем на январь 2016 г. составляла 12 чел., на январь 2017 г. - 13 чел., на январь 2018 г. – 15 чел.

Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности определены в должностных инструкциях, составленных руководителем. Генеральный директор обес­печивает предприятие необходимым персоналом, производит его расстановку, координирует работу, контролирует сбалансированность товарных ресурсов по объему и ассортименту, производит изучение результатов анализа хозяйственной деятельности, изучает спрос, заключает договора.

Коммерческий директор осуществляет контроль за поступлением товаров и комплектующих от поставщиков в соответствии с заключенными за­казами по срокам, количеству и ассортименту, организует изу­чение спроса и конъюнктуры рынка, составление заказов на поставку то­варов. Вносит предложения о поощрении трудового коллектива и от­дельных работников за высокие показатели в работе, осуществляет контроль за соблюдением правил торговли, сохранностью товарно-материальных ценностей, состоянием трудовой дисциплины и санитарно-техническим состоянием помещений. Рассматривает жалобы и принимает по ним ре­шения.

Главный бухгалтер организует учетную политику предприятия, обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, правильное начисление и перечисление налогов и сборов, платежей, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Бухгалтер занимается проведением всех учетных операций, а также исполняет обязанности кассира.

Продавцы-консультанты обеспечивают прием и размещение с учетом наиболее рационального использования помещения склада, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей, контролируют ведение учета складских операций. Участвуют в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Организуют работу по уценке и списанию товаров. Обеспечивают составление установленной отчетности.

Грузчик осуществляет погрузку, выгрузку и внутрискладскую переработку грузов - сортировку, укладку, переноску и т.д.

К характеристике работ водителя-экспедитора относится управление автомобилем, а также ряд иных действий: заправка автомобиля топливом, смазочными материалами и охлаждающей жидкостью; оформление пу­тевых документов; проверка технического состояния и прием автомо­биля перед выездом на линию; сдача автомобиля и постановка его на отведенное место по возвращении с работы; подача ав­томобилей под погрузку, а также под разгрузку грузов; контроль за пра­вильностью погрузки, размещения и крепления груза в кузове автомо­биля; устранение возникших во время работы на линии мелких эксплуа­тационных неисправностей подвижного состава, не требующих разборки механизмов; организация доставки грузов до потребителей, передача и получение необходимой документации.

Определение должностных обязанностей у сотрудников ООО «Аверс-К» позволяет более эффективно осуществлять персоналу свою работу и достигать предприятию конечные цели его функционирования.

В таблице 2.1 представлена численность работников ООО «Аверс-К» согласно штатному расписанию и формы их оплаты труда.

Таблица 2.1

Численность работников ООО «Аверс-К» за 2017-2018 годы

Человек

Следовательно, можно сказать, что 53,33% (8/(15)*100) всех работников оплачиваются по смешанной форме оплаты труда. Это продавцы-консультанты. Заработная плата им начисляется по расценке руб. за 1000 руб. выручки «плюс» оклад. Это направление оплаты труда – в зависимости от выручки. При этом условия оплаты труда устанавливаются в прямой зависимости от результатов торгово-финансовой деятельности.

У ООО «Аверс-К» возможен учет конечных результатов работы (заработная плата выдается 10 числа каждого месяца, за это время бухгалтерия определяет результаты деятельности за предшествующий месяц). Таким образом, у всех работников есть общая заинтересованность в конечных результатах.

В процессе анализа нужно определить, в какой мере материальное стимулирование труда способствовало росту основных экономических показателей предприятия.

В 2018 году фонд заработной платы работников ООО «Аверс-К» в сумме составил 1609 тыс. руб. Это на 13,5% больше, чем в предшествующем году, когда фонд заработной платы был равен 1417 тыс. руб. (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатели по труду и заработной плате ООО «Аверс-К»

за 2017-2018 годы

По данным таблицы сделаем следующие выводы. Средняя заработная плата на одного работника ООО «Аверс-К» в 2018 году снизилась по сравнению с 2017 годом на 1,733 тыс. руб., или на 1,6%. Это произошло за счет меньшего прироста в отчетном году фонда заработной платы по сравнению с предшествующим годом в сравнении с приростом численности работников (соответственно 15,4%>13,5%).