Файл: Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности.pdf

К материальному стимулированию относятся:

• Оплата труда, наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от работника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые менеджеры идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату работникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
• Премии, одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы на предприятии, когда работник эффективно трудится на благо организации и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года работник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
• Процент, следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок персонала не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма сотрудника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих работников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
• Бонусы, в число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, потому что, независимо от занимаемой должности, работники ценят больше денежных стимулов и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы обменять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве стимула можно использовать только по прямому назначению, то его денежный эквивалент – по желанию.

В ОАО «Белагропромбанк» существует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается в:

• персонал оценивают свою работу как незначимую для компании;
• у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
• персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе;
• присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений;
• существует недогрузка персонала, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Так же у многих сотрудников ОАО «Белагропромбанк» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того в компании большая текучесть кадров, что в первую очередь говорит о том, что нужно подумать о способах мотивации персонала. Необходимо ориентироваться на такую "норму текучести кадров": от 4-7% до 12-15% обновления штата. В этом банке текучесть кадров превышает в 2-3 раза.

Следует также отметить, что в компании существует конфликт между группами молодых и зрелых сотрудников, что может свидетельствовать о неэффективной системе мотивации.

В настоящее время ОАО "Белагропромбанк" не предусматривает выплату каких-либо премий и премий сотрудникам сервисных подразделений. Экономисты, бухгалтеры, финансовые специалисты, IT-специалисты, а также HR-менеджеры, как правило, платят только фиксированную зарплату. Руководство компании считает, что деятельность персонала этих подразделений не влияет на финансовый результат, не приносит компании денег, и поэтому их награждение является необоснованным.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ОАО «Белагропромбанк» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

• «Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
• «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, хорошую машину, одежду, власть.
• «Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать работника будет карьерный рост и деньги.

Белагропромбанк заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 30 учебными заведениями Беларуси в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, например, только в 2017 г. для прохождения практики 1235 студентов.

ОАО «Белагропромбанк» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

Вознаграждение руководителей и работников банка осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь, нормативными правовыми актами Национального банка Республики Беларусь и локальными нормативными правовыми актами банка.

Главная цель Политики – создание прозрачных условий для эффективного материального стимулирования руководителей и работников банка (далее – работники) в зависимости от сложности, качества, объемов выполняемой ими работы, условий и специфики труда, уровня управления и квалификации, индивидуального вклада работников в общие результаты деятельности банка.

Банк рассматривает Политику как один из базовых элементов привлечения, удержания и полного использования знаний и опыта работников, квалификация и результативность которых способствует достижению стратегических целей банка.

Основные принципы Политики:

• размер вознаграждения за труд конкретного работника банка зависит от его производительности, качества выполняемой работы и, одновременно, от конечных результатов деятельности структурного подразделения банка, где занят работник, и банка в целом;
• банк стремится поддерживать конкурентоспособный уровень оплаты труда работников в соответствии со значимостью выполняемой работы и ее рыночной стоимостью;
• оптимально сбалансированное соотношение переменных и фиксированных выплат, обеспечивающее каждому работнику банка достаточный уровень жизни за счет фиксированной части дохода;
• заработная плата работников банка максимальными размерами не ограничивается;
• структура и условия вознаграждения являются доступными и понятными работникам банка, а также иным заинтересованным лицам;
• в процессе функционирования банка наряду с материальным стимулированием работников активно применяются меры нематериального поощрения.

Оплата труда работников банка состоит из фиксированной и переменной частей.

Размер фиксированной части оплаты труда работника банка устанавливается в зависимости от занимаемой должности (уровня управления), уровня квалификации и результативности деятельности работника, его стажа работы в банке и в банковской сфере.

Переменная часть выплачивается работнику банка ежемесячно или ежеквартально с учетом выполнения установленных бонусных показателей и ключевых показателей эффективности.

Кроме того, сотрудник банка может быть выплачено единовременное вознаграждение (премия, материальная помощь, социальные выплаты, доплаты, компенсации) в качестве поощрения за особые достижения и успехи в работе, а также в целях социальной поддержки работника.

При этом банк установил дифференцированное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения работников по степени влияния на финансовый результат в соответствии со следующей зависимостью: доля переменной части (премии) в доходах работников подразделений, связанных с продажами, выше, чем доля работников подразделений, не связанных с продажами. Оценка результатов работы обычно проводится на уровне работника, структурного подразделения и банка в целом.

В то же время нарушение работником требований законодательства Республики Беларусь, локальных нормативных правовых актов Банка и условий трудового договора (договора) приводит к снижению (вплоть до полного неплатежа) переменных платежей, не учитывающих результаты его деятельности.

Политика публикуется на сайте банка, ознакомление работников с локальными нормативными правовыми актами банка, регулирующими вопросы вознаграждения работников банка, осуществляется при приеме на работу. В случае внесения изменений и дополнений в указанные документы, банк осуществляет ознакомление с ними работников в установленном порядке.

Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Белагропромбанк»

Как экономические, так и неэкономические методы стимулирования труда способствует повышению мотивации персонала в ОАО "Белагропромбанк". В целом экономический механизм в Республике Беларусь достаточно эффективен, что объясняется социальной направленностью государства. Поэтому неэкономические методы повышения мотивации персонала следует изучать более детально. К ним относятся: организационный и морально-психологический.

Организационные методы предполагают, прежде всего, вовлечение работников в дела организации, то есть им предоставляется право голоса при решении ряда задач (как правило, социального характера). Значительную роль играет мотивация к приобретению новых знаний и навыков. Это делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам, а также позволяет им проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы содержат следующие основные элементы:

1. Создание условий при которых люди испытывали профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты. Задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Обеспечение возможности каждому работнику проявить свои способности.
3. Признание заслуг сотрудников, которое призвано стимулировать не только отдельного работника, но и других. Для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрений, например материального и морального. Так, любое вознаграждение должно быть ощутимым для работника. Таким минимальным «порогом чувствительности» поощрения является 10% от среднемесячной заработной платы работника.
4. Формирование целей. На год для сотрудников следует сформировать не более пяти - семи целей. Такое количество согласованных целей зависит от квалификации сотрудников, сложности задач и намерений вышестоящего отдела. Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные цели. Это вполне объяснимо: достижение краткосрочных целей придаёт персоналу уверенности и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

Здоровая уверенность в себе – одна из важнейших задач руководителя. Недостаток этой уверенности, который к тому же очевиден (более важные задания поручаются другим), имеет тенденцию возрастать. В конце концов либо руководитель уволит нерешительного работника, либо он «внутреннее уволится», то есть его работа сведётся лишь к формальному пребыванию на рабочем месте.

В сущности, задача руководителя – вызвать и поддержать рабочий процесс, движущая сила которого - доверие. Менеджеру нужно объяснить сотруднику, как выполнить задание, в случае необходимости дать ему профессиональные советы, поддерживать его при выполнении порученной работы. Однако на предприятиях чаще всего лишь поручается задание и спрашивается результат, что не является достаточно эффективным.