Файл: Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности.pdf

Кроме выше перечисленного, в организациях в настоящее время эффективным является применение командного менеджмента. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Руководитель должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей.

В структуре социального пакета для всех категорий сотрудников организаций необходимо выделять следующие группы социальных выплат:

- нерегулярные выплаты (премии, выплачиваемые по результатам работы за год, «тринадцатая зарплата», премии к отпуску, рождественские премии);

- выплаты в случае производственного травматизма, семейные пособия и надбавки, бесплатные услуги для отдыха и развлечений;

- выплаты в кассы взаимопомощи, страховые компании;

- натуральные выплаты (оплата жилища и коммунальных услуг, питания, одежды; продажа работникам организации производимой ими продукции по сниженной стоимости);

- транспортные надбавки;

- расходы на непрерывную профессиональную подготовку;

- медицинская страховка, страхование жизни и имущества.

Часть этих выплат включается в себестоимость продукции, другая выплачивается из прибыли либо входит в затраты по производству и реализации продукции.

Затраты на социальный пакет должны составлять 15-30% от суммы денежной компенсации сотруднику. Однако это соотношение может существенно варьироваться в зависимости от реалий конкретной организации и способа расчёта.

Из выше сказанного можно сказать, что целесообразно в большей мере применять нематериальное стимулирование, нацеленное на изменение положения ведущих специалистов в организации, общественное признание их заслуг, рост профессионального и морального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников.

Учитывая роль социального пакета для руководителей высшего звена, необходимо расширять его состав. Основными элементами социального пакета должны стать медицинская страховка, возможность профессионального обучения, оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и бесплатного питания, предоставление целевых займов, кредитования, поручительства, внедрение программ пенсионного страхования и др. Среди наиболее распространённых нематериальных стимулов следует использовать признание профессионализма руководителя, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, корпоративную культуру.

Рисунок 3.1. – Повышение мотивации персонала в ОАО «Белагропромбанк»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного в работе анализа можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями в развитии мотивации инновационной деятельности персонала предприятий в современных условиях являются:

1. Создание инновационного климата, основанного на доверии и направленного на развитие инновационной деятельности на предприятии. Безусловно, инновационный климат является частью общей организационной культуры, которая оказывает на него соответствующее влияние. Чаще всего под ним обычно понимается комплекс условий, способствующий поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей и предложений. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как на ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также высокой степенью взаимного доверия, децентрализацией принятия решений и финансового контроля. Поскольку работа, в основе которой лежат знания, содержит множество неосязаемых аспектов, невыраженных непосредственно атрибутов и ценностей, общая позиция менеджмента и атмосфера доверия приобретают особую роль в развитии инновационной деятельности в организации.

2. Формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений. Современный менеджмент стремится вооружить сотрудников навыками нешаблонного мышления, целью которого является выработка новых идей. Для этого разрабатываются специальные программы и приглашаются специалисты для проведения особого рода тренинга. Используются также различные методы генерирования идей, в частности, «мозговой штурм». Существуют быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений.

3. Развитие инновационных коммуникаций. Одна из существенных особенностей инновационного управления заключается в том, что в нем важное место занимают неформальные организации. Поддержание горизонтальных и неформальных коммуникаций, например, незапланированных деловых встреч и дискуссий, имеет важное значение, поскольку наибольшего успеха в инновационной деятельности добиваются организации, которые располагают обширной сетью каналов, методов и гибких форм ведения диалога с окружающим миром.

4. Непрерывное организационное обучение персонажа. Современные предприятия организуют обучение персонала в рамках концепции организационного обучения, которую можно определить как систему обучения, организационного развития и профессионального роста, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. В инновационных организациях акцент делается на развитие творческого воображения и инновационного мышления работников.

В данной курсовой работе объектом исследования является компания ОАО «Белагропромбанк». На основе данных проведенного исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала, которые позволяют добиться следующих результатов.

Мероприятия по реализации социальной программы, формированию комфортного социально-психологического климата с учетом особенностей мотивации некоторых типов сотрудников позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизировать инновационную деятельность работников, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры банка.

Несмотря на очевидный рост затрат на социальный пакет работникам, в банке данная статья расходов может расцениваться как ресурс, который используется для повышения лояльности к организации, также в определенной степени позволяет соперничать на рынке региональных услуг.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что ее результаты могут быть применены на предприятиях для выявления приоритетов мер по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
2. Володько, В.Ф., Основы менеджмента: учебное пособие, 3 издание, Минск, 2016г.
3. Герчиков В.И. Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.-С.282
4.   Глушаков В.Е., Общий менеджмент: [учебное пособие] – Минск: РИВШ, 2 издание, 2015г.
5. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
6. Институт социологии НАН Беларуси [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://socio.bas-net.by/index.php – Дата доступа: 12. 10. 2018.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
8. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. И. А. Баткаева // – М.: Инфра-М, 2010. – 254 с.
9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
10. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010г.
11. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.: ЮНИТИДАНА, 2009.-С.258
12. Нирмайер Р., Мотивация: [пер. с англ.], 4 издание, Москва: Смартбук, 2010г.
13. Ягунова Н., Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления // Проблемы теории и практики управления, 2010.- с.86-95
14. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом, 2007.- С. 35-37.
15. Мерманн, Э. Мотивация персонала // Э. Мерманн – М.: Гуманитарный центр, 2007. – 201 с.
16. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
17. Мотивацию в каждые руки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://motivation4you.ru/teoriya-mitivacii/145-problemy-motivacii.html – Дата доступа: 09. 10. 2018.
18. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
19. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
20. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
21. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: 2004. 236 с.
22. Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30

1. Володько, В.Ф., Основы менеджмента: учебное пособие, 3 издание, Минск, 2010г. ↑

2. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14 ↑

3. Сурков С.А. Мотивация персонала. Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑

4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑

5. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52 ↑

6. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. И. А. Баткаева // – М.: Инфра-М, 2010. – 254 с. ↑

7. Мерманн, Э. Мотивация персонала // Э. Мерманн – М.: Гуманитарный центр, 2007. – 201 с. ↑

8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.: ЮНИТИДАНА, 2009.-С.258 ↑

9. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010г. ↑

10. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010г. ↑

11. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32. ↑

12. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.: ЮНИТИДАНА, 2009.-С.258 ↑

13. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010г. ↑

14. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: 2004. 236 с. ↑

15. Мерманн, Э. Мотивация персонала // Э. Мерманн – М.: Гуманитарный центр, 2007. – 201 с. ↑

16. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑

17. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.-С.282 ↑

18. Володько, В.Ф., Основы менеджмента: учебное пособие, 3 издание, Минск, 2010г. ↑