Файл: Проектирование организации ( ООО «СтройКомплекс» ).pdf

- описание квалификационного состава предприятия и текучести кадров;

- обоснование необходимости совершенствования системы управления (расширение компании, снижение эффективности работы, отставание от конкурентов, ухудшение репутации и др.);

- требования (пожелания) заказчика;

- сроки разработки организационного проекта.^[24]

Второй этап - этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций). Этап проектирования включает пять стадий:

- формализация и регламентация процедуры разработки проекта;

- создание рабочего проекта;

- анализ эффективности проекта;

- подготовка сопроводительной документации;

- экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Проектирование организационной структуры основывается на следующих принципах:

- адекватности организационной структуры основным целям организации и условиям ее функционирования;

- оптимальности и экономичности системы управления;

- высокой согласованности деятельности всех структурных подразделений;

- адаптивности организационной структуры - способности к быстрым изменениям в ответ на изменения условий работы.

По мнению Р. Данкана, структура организации выполняет две основные функции. Во-первых, она обеспечивает обмен информацией внутри организации для снижения уровня неопределенности при разработке управленческих решений. При высоком уровне информационной неопределенности (когда потребность в качественной информации крайне высока) организационная структура должна быть достаточно гибкой для того, чтобы не препятствовать получению менеджментом необходимой информации. Второй функцией организационной структуры является обеспечение эффективной координации и интеграции. Важность интеграции возрастает с увеличением взаимозависимости подразделений организации.^[25]

По мнению Р. Дафта, в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения^[26]:

1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.

2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.

3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.

Эти три элемента организационной структуры отражают принципы "вертикального" и "горизонтального" построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.

2.2 Разработка рабочего проекта системы управления

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

Большинство крупных компаний имеют холдинговую структуру, состоящую из относительно самостоятельных бизнес - единиц. У них различны и географическое положение, и юридические реквизиты. Рабочий проект должен учитывать особенности бизнес - единиц холдинга (например, культурные). С другой стороны, основные параметры проектируемой системы управления должны быть универсально применимы для всех подразделений компаний. Ярким примером подобной системы являются структура и правила работы транснациональных корпораций, которые используют единые регламенты деятельности во всех подразделениях компании, приспосабливая их к местным ограничениям. Поэтому необходимо предусмотреть в рабочем проекте возможность тиражирования системы во всех подразделениях и предприятиях компании.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии: выбор системы измерений; формирование показателей и целевых значений; построение регулярного контроля показателей; создание механизма постоянных улучшений работы системы.^[27]

Крайне важно, по-моему, отделять расчёт экономической эффективности на проектной стадии от анализа эффективности процесса при практическом внедрении. Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

Выбор системы зависит от многих показателей - используемой в компании методологии, степени развития организации, наличия умелых специалистов по контроллингу и специализированных подразделений, истории компании. Основываясь на проведенных исследованиях, полагаю, что лучшей для крупных компаний системой оценки является система сбалансированных показателей, так в данном случае появляется возможность проверять систему управления на соответствие стратегии организации, сравнивать себя с конкурентами и измерять эффективность отдельных подсистем управления в рамках общей идеологии.

Методология проектирования полного цикла основывается на поиске эффективности управления, на каждом этапе развития компании, сочетании процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации, основанный на культуре постоянных совершенствований, подразумевает приведение реакций компании в соответствие с многообразием воздействий внешней среды (клиентов компании). В этом случае компания сосредоточивается на внешней эффективности. Рост внутренней энтропии означает использование положительного влияния размеров крупной компании, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность можно назвать внутренней эффективностью.

Проектирование работы. На этот процесс влияет ряд внутренних и внешних факторов (рис. 5).

Рис. 5. Факторы, влияющие на проектирование работы

Из приведенных на рис. 5 факторов несколько большего разъяснения требуют те, что связаны с работником, а также экономические. Дело в том, что факторы работника при проектировании работы учитываются в двух плоскостях, а именно: способности и мотивация. При учете способностей необходимо исходить из положения, что нельзя проектировать работу, основываясь на тех способностях, которыми работники не обладают. Если же такая работа ведется, то необходимо либо ее упростить, либо специально готовить работников для ее выполнения.

Мотивация работника также очень важна. Некоторые работы требуют сильных, позитивных стимулов, отношений. Другие могут выполняться работниками, которые рассматривают работу как средство удовлетворения своих желаний. Например, для выполнения рутинных работ не нужно много инициативы или ответственности, но если они оплачиваются хорошо, то могут удовлетворять работников, которые требуют комфортабельной рабочей атмосферы и социального равенства. И наоборот, если работник определяет свой персональный успех в терминах успеха и ожидает персонального роста, то он не будет получать удовлетворения от выполнения рутинных работ с меньшей ответственностью. При проектировании работ сложились три их основных вида: искусные (ремесленные); специализированные; обогащенные. Оценка и тенденция их развития показаны на рис. 6.

Искусные работы были господствующими в плоть до «промышленной революции». Сегодня и они составляют относительно низкий процент (то же относится и к будущему). Их характерной чертой является изготовление продукта, как правило, от начала и до конца.

Обогащенные работы также имеют тенденцию к падению. «Промышленная революция» принесла изменения в увеличение доли специализированных работ. Для них характерна высокая степень разделения труда. На (рис. 6.) представлены изменения в преобладании стратегий проектирования работ в период 1700-2000 гг. в США.

Рис. 6. Изменения в преобладании стратегий проектирования работ в период 1700-2000 гг. в США

Из содержания функции организации следует, что эффективность ее выполнения в значительной степени определяется пониманием каждым работником своих задач и своей роли в выпуске и реализации продукции. Это достигается у рабочих с помощью принятой технологии выпуска изделий. Она предусматривает последовательность рабочих мест и требований, предъявляемых к рабочему с позиций качества производимых изделий. В управленческом звене расстановка ИТР и определение роли каждого в обеспечении функционирования предприятия и координация различных подразделений достигается с помощью построения организационных структур управления.

3. Анализ и совершенствование организационной структуры на примере ООО «СтройКомплекс»

3.1 Проблемы формирования эффективной организационной структуры строительного предприятия

Среди проблем, решение которых требует сегодня практика хозяйственной деятельности, можно выделить проблемы формирования эффективной системы управления организационными изменениями с учетом особенностей внешней и внутренней среды строительных предприятий.

Волатильность внешней среды, изменение отраслевого регулирования, целенаправленная смена вектора развития компании, а также внутренние факторы способны спровоцировать нестандартные ситуации.^[28] Большая изменчивость факторов внешней и внутренней среды создают дополнительные сложности в выборе форм управления. Интуиция и накопленный опыт помогают принять правильное решение при отсутствии полной информации или при наличии противоречивых сведений. Однако этого явно недостаточно, и часто требуется подтверждение правильности выбранного решения. Поэтому потребность в разработке понятных руководителю простых и научно-обоснованных моделей принятия решений возникает на практике постоянно.^[29]

Пучнина Т.С. считает, что современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимости от объемов, выполняемых СМР, и территориальной рассредоточенности объектов строительства.^[30]

В целом, поддерживая такой подход уважаемого автора к такому структурированию, в то же время полагаем, что его можно несколько диверсифицировать путем выделения генподряда и субподряда.

Рис. 7. Формирование организационной структуры управления

Наиболее распространенными моделями ОСУ в строительной отрасли являются линейная и линейно-функциональная. На рисунках 8 и 9 эти схемы представлены именно применительно к строительству.

Рис. 8 - Схема структуры линейного управления в строительной отрасли

Рис. 9. Схема линейно-функциональной структуры управления в строительстве

Однако более эффективной для строительной отрасли является матричная или проектная модель организационной структуры управления.

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта^[31].

На начальном этапе наиболее важной проблемой является комплектование команды разработчиков проекта и определение организационных форм работы.

Предпочтительным вариантом ОСУ для проектной работы в строительстве является матричная структура, которая в наибольшей мере соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов.

Таблица 1. Пример матричной модели управления в строительстве