Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций(ОАО «РЖД» ).pdf

• рocтa;
• умеренного рocтa;
• с;
• сочетания.

политика стратегии должна быть прежде всего на персонала высокой квалификации, с скими и предпринимательскими . Вопросы закрепления здесь на первый выходят далеко не , ибо персонал во многих еще находится в процессе . Важнейшими должны быть ание надлежащих систем труда и мотивации; благоприят морально-психологического климата, спо творчеству; постоянное квалификации; обеспе возможностей и научного рocтa. переподготовки, гарантий, ухода на здесь подчиненное значение.

умеренного роста организациям, твердо на ногах и в традиционных сферах. кадровых стратегий быть в этом несколько по сравнению с пре­дыдущим : привлечение и закрепление , стабилизация персо­. Структура ости в кадрах здесь иная: относительно требуется лиц высшей , научных тников. Для такого организаций сравнительно значение начинают тать внутреннего перемещения , соответственно, и их пе­реобучения, социальных гарантий, ухода на пенсию.

следовать стратегии масштабов дея­тельности или возникает в периоды дея­тельности ации, когда нужно ее «санацию», избавиться от устаревшего. Одной из стратегии может быть развития или существования орга^[11].

Основные моменты стратегии в случае будут чаться в организации увольнений и помощи в , стимулиро выхода на пенсию, наиболее ценной персонала, отвечающей бу направлениям фирмы, переквали­ работников. Вопросы новых людей, квалифи практически не рассматриваются.

На имеет место стратегия (стратегия ания), в том или ином соотношении предыдущих.

Уже указывалось, что стратегия может как подчиненной, так и по отношению к стратегии в целом. Но и в том, и в другом кадровая стратегия на конкретный тип или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. выделяет следу виды стратегии : предпринимательский, роста, прибыльности, ликвидационный, . Стратегия организации и стратегия взаимо между (рисунок 1).

Внешняя

cиcтeмa

Промежуточная cиcтeмa

Идентификация

Культура изации

ЦЕЛИ: , социальные и пр.

ПРИНЦИПЫ:

и решения, касающиеся тношений людьми

Внутренняя cиcтeмa

Философия организации

организации

Кадровая

Планирование

Реализация и управление

Контроль персонала

1 – Содержание кадровой организации

Опредприятия к какому-то типу по признаку про той или иной кадровой представляет проблему, поскольку в практике существует смешанных типов. иметь , что наиболее существенное на формирование кадровой оказывают структура собственности пред и характер нововведений.

, каждая организация несколько возможностей ого планирования с персоналом. Дискуссия о той или иной модели , прежде всего, с точки . На практике часто использование руководством элементов нескольких для адаптации стратегии к требованиям ятия. Как правило, одна из систем при этом за основу.

1.2 Разработка и реализация кадровой стратегии

Процecc и реализации стратегии непрерывным, что свое отражение в взаимосвязи решения задач как на длительную , так и на средне- и период, т.е. их решения в стратегического, тактического и управления. Подобная кадровой и доведение ее до стратеги задач и отдельных воплощается в стратегическом – документе, конкретные задачи и по выполнению стратегии, их осуществления и ответственных по каждой задаче, необходимых ресурсов (, материальных, информационных и др.)^[12].

в области перcонала способствовать: возможностей организации (в персонала) противостоять урентам на соответствующем , эффективно свои сильные и стороны во внешнем ; расширению конкурентных органи за счет создания для развития и эффективного трудового потенциала, квалифицированного, персонала; полному способностей персонала к , инновационному развитию для как целей , так и личных целей иков.

Существует пять , оказывающих влияние на стратегию : социальный, политический, , экономический и фактор внешней . Какую бы форму с персоналом ни организация, каждый из элементов должен внимательно проанали и отражен в ней^[13].

2

Особенности реализации процессов при открытой и ытой кадровой политике

кадровой предприятия осуществляется на глубокого систематического факторов внутренней и среды, в чего может представлена целостная развития персонала и в целом в с ее стратегией. К внешней среде макросреда и непосредственное организации, направленное и контакты с системой персоналом (таблица 2).

В анализа внешней и среды с метода SWOT сильные и слабые организации в области ения персоналом, а возможности, которыми она , и угрозы, которых избегать. Выявление и слабых отражает самооценку и позволяет ей сравнить с основными конку на рынке и, возможно, на рынке . Оценку можно по отдельным показателям и управления с помощью конку профиля предприятия. отдельных показателей методом анализа, а функций – экспертным методом.

Сильные и стороны организации в управления алом в такой же мере, как и возможности, определяют успешного существования . Поэтому в стратегического управления при анализе внутренней важно выявить, сильные и стороны имеют направления управления и система управления в целом. Для этой задачи такие известные в менеджменте методы и приемы, как SWOT, возможностей, угроз, профиля среды и др.^[14]

стратегия организации охватывать аспекты управления : совершенствование структуры персоналом (по возрасту, , профессии, и т.д.); оптимизацию численности с учетом его динамики; эффективности затрат на , включающих труда, вознаграж, затраты на обучение и денежные расходы; персонала (, обучение, служебное ); меры социальной , гарантии, социальное ование, компенсации, социально-культурное и обеспечение и др.); развитие культуры (норм, , правил в коллективе и т.п.); совершенствование емы управления персоналом и т.д.

При кадровой стратегии учитываться , сложившийся уровень по указанным направлениям и с анализа внешней и среды и факторов, влияющих на их изме, а также с учетом организации в целом быть опре тот уровень, достижение позволит реализовать организации.

При этом разработки стратегии управления может быть сложна из-за финансовых, , интеллектуальных рecурсoв, профессионализма руководителей и алистов, что возникнет устанавливать выбора нужных направлений и стратегий управления . Поэтому критериями стратегии быть объемы вы для реализации ресурсов, ограничения, наличие профессионально-квалифицированного персонала и некоторые . В целом выбор основывается на сильных и разработке , усиливающих возможности в конкурентной среде за преимуществ в сфере ^[15].

Реализация стратегии включает два : внедрение стратегии и контроль за ее и координация всех по результатам контроля.

внедрения стратегии : разработку внедрения кадровой ; разработку стратегических подразделений системы персоналом в ; активизацию стартовых по внедрению стратегии. стратегии управления , включающее необходимых ресурсов, средств ее реализации, исполнения, ответственных может в соответствии с планом, по следующей форме.

Taблица 3

План внедрения стратегии

Внедрение стратегии , что работников необходимо рмировать об основных принятой , о ее содержании и об основных , решение которых выбранная стратегия. Все это посредством конференций, семинаров и аций с руководителями и работниками управления персоналом и стра управления . На процесс внедрения влияют следующие : наличие механизмов () внедрения ; качество оперативных и решений системы персоналом; взаимосвязь и разделения , оперативных и такти полномочий; качество структур системы персоналом и в целом; наличие и обратных связей с и внешней средой; и совмести с организационной культурой; и состав применяемых управления персоналом^[16].

этапа контроля – определить или отличие реализуемой стратегии состоянию и внутренней среды; направления изменений в планировании, выборе стратегий. Стратегический осуществляется дством отбора : их анализа и оценки; необходимых данных; адрес выводов.

сильные и масштабные , воздействующие на формиро и осуществление процесса контроля – это системы стратегического персоналом, стратегических и задач, промежуточных критериев; ход системы управления персоналом и стратегии; соответствие стратегий и качества состояния ; качество обратной ; наличие и качество координации.

Для выработки и кадровой рекомендуется созда рабочие группы по направлениям: обеспечение изации , развитие трудового , реализация трудового по. Группы могут персонал не кадровой службы, но и отделов, привле для решения каких-либо .

1.3 Особенности кадровой стратегии корпораций

Транснациональные корпорации последней четверти XX – начала ХХI вв. являются важнейшим элементом рационализации общепланетарного хозяйства в интересах наиболее развитых стран мира. Их бурное развитие в последние десятилетия, основная цель которого – максимизация прибыли и рынка, оказывает доминирующее воздействие на все сферы мирового хозяйства. Мощь ТНК становится сопоставимой с экономическим потенциалом и возможностями государств средних размеров. Во владении ТНК находится треть всех производственных фондов планеты, производящих более 40 % общепланетарного продукта, здесь осуществляется торговля более чем 80 % общемировых технологий и контроль более 90 % вывоза капитала. За последние 30 лет количество ТНК выросло в 9 раз – до 63 тыс. Еще в 1970 г. на планете насчитывалось всего 7 тыс. ТНК, более половины из которых принадлежали США и Великобритании. В начале ХХI в. владельцами ТНК стали десятки стран мира, среди которых – индустриальные страны Юго-Восточной Азии, хотя их удельный вес невелик.

Система функционирования ТНК формируется под влиянием конкурентной стратегии, направленной на поиск путей снижения издержек, увеличения масштабов производства; интенсификацию прикладных научных исследований; разработку новейших технологий; поиск новых рынков сбыта, дешевой рабочей силы; размещение производств там, где ниже налогообложение и более благоприятный политический климат для иностранных компаний. Агрессивная стратегия ТНК по захвату новых рынков, интеллектуально-финансовые преимущества в конкурентной борьбе разрушающе действуют на национальные экономики. Круг экономических интересов капитала определяется лидерством в наиболее прибыльных сферах деятельности: электронике, химии, фармацевтике, машиностроении; – постепенно захватывается рынок образовательных услуг.

В настоящее время ТНК не только являются производственными структурами, но и становятся образовательными центрами мира. Специалисту, пришедшему на работу в ТНК, требуется некоторое время для адаптации к ее целям и задачам и понимания собственных функций в общей системе производства. При этом далеко не всегда образовательный уровень работников отвечает требованиям компании. Поэтому с целью ускорения процесса адаптации специалиста к кадровым потребностям компании ТНК организуют внутрифирменную систему обучения. Процесс обучения проходят новые и постоянно работающие сотрудники для повышения квалификации и изучения специфики работы фирмы.