Файл: 1. Рассмотреть теоретические основы исследования конфликтов. 6.docx
Добавлен: 27.04.2024
Просмотров: 46
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Рассмотреть теоретические основы исследования конфликтов.
2.Изучить сущность и природу конфликта.
Глава 1.Теоретические основы исследования конфликтов
1.1.Сущность и природа конфликта
1.2.Причины и виды конфликтов в организации
Глава 2. Теоретические аспекты конфликтов в организации
2.1.Структура и деятельность МФЦ
Результаты рассмотрения обращений в Департамент городского имущества Единовременная выплата выпускникам московских школ - детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей.
Подать извещение о начале строительства.
Единовременная компенсация за вред здоровью пострадавшим от воздействия радиации.
Рассмотрим охват населения территориальными обособленными структурными подразделениями МФЦ Одинцовского района (рис. 2).
Рисунок 2 – Охват населения территориальными обособленными структурными подразделениями МФЦ Одинцовского района, удаленные рабочие места (УРМ)
Гос.закупки [12].
Организация МКУ МФЦ являлась поставщиком в 2 государственных контрактах на сумму 169 300,00 руб. и выступала заказчиком в 270 государственных контрактах на сумму 372 476 616,91 руб.
Заказчики:
ГУП МО «МОБТИ» Контрактов: 1 Сумма: 100 000,00 руб.
ГБУ Московской области «МОБТИ» Контрактов: 1 Сумма: 69 300,00 руб.
Целью деятельности МФЦ является обеспечение быстрого, удобного, доступного и эффективного процесса оказания государственных и муниципальных услуг физическим и юридическим лицам.
Рассмотрим основные причины конфликтов на примере данной организации.
Причины организационного конфликта необходимо знать, чтобы разрешить их как можно раньше, потому что он снижает эффективность, результативность и продуктивность сотрудников и организации, что в конечном итоге препятствует ее успеху.
Достаточно много опрошенных руководителей МФЦ самокритично расценивают собственную деятельность в управлении и разрешении конфликтов в рабочем коллективе. 93% руководителей считают, что владение определёнными методиками и приёмами не так важно, для них главное – это жизненный опыт. К сожалению, есть такие руководители в организациях, которые даже не имеют представления о каких-либо приёмах и навыках управления конфликтами на предприятии. По данным опроса, доля этих руководителей составляет 1%. Если брать во внимание трудовое законодательство, то здесь дела обстоят немного сложнее. Никто по данным опрошенных руководителей МФЦ не владеет в совершенстве информацией, прописанной в трудовом законодательстве нашей страны. Однако есть немаловажный факт – 48,4% руководителей знают, где прописаны приёмы и методики управлением конфликтными ситуациями.
Для наиболее успешного разрешения какого-либо конфликта нужно, чтобы две стороны одновременно пожелали его устранить. По данным опрошенных работников организаций, 80% не считают, что они являются конфликтными людьми. Важен тот факт, что достаточно большое количество респондентов, которые дали такой ответ, принадлежат к старшей возрастной группе и «за плечами» у них продолжительный рабочий стаж по 1/3 определённой специальности в конкретной организации. Только на этого рода работников, весьма часто идущих на уступки и самостоятельно устраняющих проблемные ситуации благодаря своему знанию предприятия и опыту, руководство может положиться при любой конфликтной ситуации для ее разрешения.
На вопрос о том, как часто работники играют роль участника проблемной ситуации, участники опроса ответили, что в своём большинстве вступают в конфликт, когда дело касается их собственных интересов. Процент таких ответчиков очень велик и составляет 76,4%. Практически равное значение имеют количество опрошенных, которые сказали, что они участвуют во всех спорных ситуациях, и которые считают, что нужно избегать данных проблемных ситуаций, приводящих к конфликту. Соотношение процентов данных ответчиков составляет 12,3% и 11,3% соответственно. Такая ситуация представляет собой наибольшую опасность, чем открытый конфликт. В связи с этим является необходимым сформировать некоторую систему индикаторов проблемных ситуаций, в которую входит:
– организация всевозможных мониторингов;
– организация бесед непосредственно с руководством отделов и подразделений, а также с рядовыми работниками;
– политика открытого диалога. Последний индикатор представляет собой ситуацию, когда какая-либо проблемная ситуация не доходит до конфликтной, а выясняется всеми участвующими сторонами. Хотя для этого требуется организовать очень доверительные отношения в трудовом коллективе посредством создания хорошей корпоративной культуры, эффективности всего менеджмента, а также определённого стиля культуры. Наиболее частым случаем является то, что конфликт возникает между управляющими средним звеном. В большинстве ситуаций служащие занимают позицию нейтралитета. На данном предприятие конфликты происходят 1-2 раза в неделю, в среднем. Опираясь на вышеприведенный анализ работы МФЦ в Одинцово и его сотрудников, приведём классификацию конфликтов, а также формы регулирования таковых:
Таблица 1 – Классификация видов конфликтов в организации между сотрудниками и формы их регулирования
Вид конфликтов трудящихся | Решения менеджеров и руководителей | Последствия от конфликтов |
Социально-эмоциональные | - поддержка двух сторон: сотрудники – руководство; - выделение вклада сотрудника в достижение организации; - разработка открытости коммуникаций; - доступность руководителя любому сотруднику | -выработка доверия к руководству; -рост значимости организации в глазах персонала; -достижение взаимопонимания двух сторон. |
Деловые | -совершенствование методики проведения заседаний и совещаний; - системный проблемный анализ; - обоснование принятия любых решений. | -находка оптимального решения; - полное осознание проблем персонала и коллектива в целом; -достижение желаемого результата. |
Силовые | - анализ взаимозависимости структуры; - всеобщее обсуждение решений. | - формирование и разработка наиболее продуктивных структур; - как результат – оптимальный климат между сотрудниками. |
Ресурсные | - разработка рациональных норм пользования ресурсами; - результативное ведение переговоров. | -рациональное использование ресурсного потенциала; - достижение компромиссов. |
В качестве причин трудовых конфликтов около 90% трудящихся на предприятии привлекли к вниманию такую ситуацию, когда кто-либо:
– не выполняет своих обязанностей;
– исполняет обязанности других. Из этого всегда вытекает незнание сотрудниками своих трудовых обязанностей.
По итогам всего исследования необходимо подвести следующий итог и сказать о том, что причинами трудовых конфликтов между руководителями подразделений считаются:
– нечёткое разделение обязанностей;
– повторение или дублирование функций;
– формальный, а не реальный характер ответственности;
– несоблюдение принципа единоначалия.
Таким образом, главная задача руководителей предприятия заключается в предупреждении возникновения и зарождения проблемной ситуации на предприятии для достижения взаимопонимания между персоналом по вопросам организации трудовой деятельности, такой как разработка форм заработной платы, распределение обязанностей и другое. Решение вопросов внутри отдела или подразделения предприятия обязательно должно контролироваться администрацией. Предотвращение споров между рабочими подразделений и администрацией происходит за счёт обеспечения организационной возможности для их совместной работы. При разных формах организации труда нужно чётко определить индивидуальную ответственность работников предприятия за общее состояние отчетности и дел перед администрацией.
2.2.Способы управления конфликтами в организации
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению, многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий. Можно выделить следующие группы методов управления конфликтами [5]:
- внутриличностные;
- структурные, связанные с устранением организационных конфликтов;
- переговоры;
- межличностные методы или стили поведения в конфликте;
- ответные агрессивные действия.
Таблица 2 – Режимы разрешения конфликтов
Конкурирующий | 1.Когда необходимы быстрые и решительные действия - например, в чрезвычайных ситуациях 2.По важным вопросам, требующим реализации непопулярных действий - например, сокращение затрат, обеспечение соблюдения непопулярных правил, дисциплина 3.По вопросам, жизненно важным для благополучия компании, когда вы знаете, что правы 4.Против людей, пользующихся неконкурентным поведением |
Сотрудничая | 1.При попытке найти комплексное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было решить. 2.Когда ваша цель - научиться 3.При объединении идей людей с разными точками зрения 4.При достижении приверженности путем включения проблем в консенсус 5.При работе с чувствами, которые мешали отношениям |
Компромисс | 1.Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более агрессивных методов 2.Когда противники с равной силой стремятся к взаимоисключающим целям 3.При попытке временного урегулирования сложных вопросов 4.При нахождении целесообразных решений в сжатые сроки 5.В качестве подстраховки, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом |
Избегание | 1.Когда проблема тривиальна или когда актуальны более важные вопросы 2.Когда вы не видите никаких шансов удовлетворить ваши опасения 3.Когда потенциальные сбои перевешивают преимущества разрешения проблем 4.Когда позволяете людям остыть и восстановить перспективу 5.Когда сбор информации заменяет немедленное решение 6.Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно 7.Когда проблемы кажутся второстепенными или симптоматичными по сравнению с другими проблемами |
Размышление | 1.Когда вы обнаруживаете, что ошибаетесь, - чтобы вас выслушали, чтобы вы узнали и продемонстрировали свою разумность. 2.Когда проблемы важнее для других, чем вы, - чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество 3.При создании социальных кредитов для последующих выпусков 4.Когда вы минимизируете потери, когда вас превосходят и вы проигрываете 5.Когда гармония и стабильность особенно важны. 6.Позволяя подчиненным развиваться, учась на ошибках. |