Файл: Процессы принятия решений в организации ( Сущность процесса принятия решений в организации ).pdf

Критерии. Решение не может быть лучшим вообще, оно может быть лучшим в смысле выбранного критерия. Количе­ственный показатель, по которому сравниваются между собой альтернативы и производится выбор между ними, называется критерием эффективности принятого решения или просто критерием. Критерий должен отражать поставленную цель, позволять оценивать эффективность решения основной задачи, а не второстепенных задач [25, с. 199].

Формулирование критерия — ответственное дело. Неудачно выбранный критерий может привести не только к неэффек­тивному расходованию ресурсов, но и к результатам, прямо противоположным поставленной цели. Например, в советской экономике существовал такой показатель эффективности ра­боты предприятия, как загруженность оборудования, который нельзя признать удачным, поскольку цель функционирования производственного предприятия — получение прибыли и удов­летворение потребностей населения в товарах и услугах, а не в загрузке максимального количества единиц оборудования [2, с. 23].

Лицо, принимающее решение. Окончательное решение принимает менеджер соответствующего уровня, которого на­зывают лицом, принимающим решения. Это может быть не один человек, а группа лиц (совет директоров). ЛПР несет всю полноту ответственности за принятое решение.

Поиск альтернатив заключается в определении таких воз­можных вариантов действий менеджера, которые должны при­вести к разрешению проблемы. Предлагаемые альтернативы должны быть реалистичными, т. е. соответствовать условиям внешней и внутренней среды организации, которые в теории принятия решений называются ограничениями.

После структурирования (формализации) проблемы ЛПР получает в свое распоряжение множество альтернатив, ограничения и критерии сравнения альтернатив между собой. После этого все альтернативы, входящие во множество возможных решений и удовлетворяющие ограничениям, сравниваются друг с другом с точки зрения принятого критерия. В результате такого сравнения многие альтернативы отсеиваются, и в распоряжении ЛПР остаются только те альтернативы, из которых потом будет произведен окончательный выбор. Альтернативы, оставленные после сравнения по выбранному критерию, в теории принятия решений называются эффективными решениями[4, с. 50].

Существует два способа выбора решений: критериальный и волевой. В том случае, если эффективным оказалось только одно решение, оно является наилучшим. Если эффективных решений несколько, ЛПР делает волевой выбор, основываясь на своем профессиональном опыте и интуиции. Поэтому роль ЛПР в процессе принятия решений трудно переоценить.

На этапе реализации решения оно переводится в конкретные задачи, поставленные перед конкретными исполнителями. На этом этапе менеджерам прежде всего необходимы управлен­ческие, административные способности и умение убеждать других людей. Иногда на этом этапе выявляется нехватка ресур­сов или недостаток лидерских качеств менеджера. Реализация решения на практике может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение.

Сопровождение и контроль. Целью этого этапа является проверка того, что принятое решение действительно приве­дет к поставленной цели. На данном этапе менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения цели. Боль­шое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, поскольку принятие решений — это циклический про­цесс.

С помощью обратной связи к ЛПР поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Может случиться так, что решение окажется неудачным, и тогда необходимо провести новый анализ проблемы, выбор критерия, оценку альтернатив и разработку нового плана действий. Именно так на практике решаются крупные проблемы: последовательно реализуются различные варианты, каждый из которых способ­ствует улучшению ситуации. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджер получает сигналы о необходимости принятия новых решений [6, с. 48].

Эффективность и качество управленческого решения достигаются лишь в том случае, когда соблюдается технология принятия и реализации управленческого решения, процесс осуществляется в определенной последовательности.

В практике управления принято выделять два основных блока: блок принятия и блок реализации решений.

Принятие управленческого решения включает следующие последовательные этапы:

1) предварительную формулировку задачи;

2) анализ и сбор информации о задаче, подлежащей решению;

3) выбор критериев оценки эффективности решения;

4) анализ возможных вариантов решений;

5) обоснование возможного варианта решения и выбор дополнительных критериев, сбор дополнительной информации;

6) декомпозицию принятого управленческого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков.

Реализация решений включает:

1) организацию и выполнение работ как единого комплекса с выделением индивидуальных исполнителей;

2) подведение итогов деятельности, анализ полученных результатов и стимулирование исполнителей.

Последовательность принятия и реализации решений представим в соответствии с рисунком 2.

Рисунок 2 ­ Блок-схема процесса принятия и реализации решений [19].

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

На рисунке 3 отражены основные, базовые этапы подготовки и принятия решений.

Рисунок 3 ‑ Основные, базовые этапы подготовки и принятия решений[14, с. 155]

Таким образом, в данной главе изучены теоретические основы процесса принятия решений в организации, рассмотрена сущность процесса принятия решений в организации. В целом, эффективные, грамотные управленческие решения являются способом достижения максимизации прибыли компании, увеличении ей стоимости, главным и необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия. Авторами под принятием решений понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия[13, с. 76]. Для подавляющего числа человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Следовательно, одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда.

Глава 2. Анализ процесса принятия решений в организации ООО «Хлебопек»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Хлебопек»

ООО «Хлебопек» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке торгово – производственных услуг, занимающееся торговлей хлебобулочными изделиями и их выпечкой. ООО «Хлебопек» имеет несколько точек реализации хлебобулочной продукции и собственные пекарни. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, с Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также решением учредителя N-1 от 12 ноября 2002г. о Создании Общества и настоящим Уставом.

Общество с ограниченной ответственностью «Хлебопек» создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального закона, действующего законодательства и настоящего Устава. ООО «Хлебопек» было создано 10.09.2004 г. в результате смены собственника и реорганизации.

В соответствии с уставом, целью деятельности общества является «концентрация интеллектуальных способностей, финансовых и материальных средств участников для получения прибыли от его деятельности, удовлетворение потребностей в качественной хлебобулочной продукции, а также создание дополнительных рабочих мест».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• • • коммерческая, торговая деятельность;
    • производственная деятельность;
    • а также любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Организационная структура управления организациям представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура управления организациям

Главное место в управлении предприятия занимает генеральный директор. Генеральному директору подчиняются начальники структурных подразделений. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Организует управление движением финансовых ресурсов и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и получения максимальной прибыли.

Начальник отдела сбыта осуществляет рациональную организацию сбыта хлебобулочных изделий в соответствии с заказами и заключёнными договорами, обеспечение предприятия всеми необходимыми материальными ресурсами и их рациональное использование с целью сокращения издержек.

Уставный капитал сформирован в сумме 100 000 рублей. Принятие решений по вопросам увеличения и уменьшения уставного капитала возложено на генерального директора. В этих случаях в Устав вносятся соответствующие изменения и дополнения.

Численность персонала по состоянию на 31.12. 2018 составляло 52 человека. Основные экономические характеристики ООО «Хлебопек», представленные в таблице 2 - на основании форм бухгалтерской отчетности предприятия за 2016– 2018 гг.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ООО «Хлебопек», тыс. руб.

Данные таблицы 2 показывают, что:

- несмотря на снижение выручки в 2017 году на 8,6%, в 2018 году организация значительно улучшило темп роста реализации по отношению к предыдущим периодам (стр. 1);

- параллельно с этим наблюдается рост себестоимости продукции, работ, услуг, при этом динамика увеличения себестоимости в 2017 году незначительно снизилась – 0,7%, а в 2018 году составил 22% (стр. 2);

- в 2017 году параллельно наблюдается сокращение коммерческих расходов – 11,1%, а в 2018 году динамика увеличения этого показателя составила – 31% (стр. 3);

- вместе с тем, произошло снижение управленческих расходов на 3,1% в 2017 году, а в 2018 году прирост этого показателя составил – 21% (строка 4);