Файл: Стандарты управления проектами ( Описание проекта по открытию культурно-досугового клуба).pdf

На диаграмме ниже представлены основные социальные характеристики сотрудников.

Рис. 2.2. Характеристика структуры персонала

Как следует из представленных выше данных, основная масса сотрудников женского пола, в возрасте от 45 лет, имеет высшее образование или ученую степень, со стаже работы от 5 лет. В то же время в последние несколько лет появились молодые сотрудники, с высшим образованием или продолжающие обучение.

Анализ кадрового состава СДК предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Предусматривает:

• определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием;
• определение качественного уровня расстановки работников по должностям;
• определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами.

Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков. Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины. От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца. В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников.

Глава 3. Экономическая эффективность проекта

3.1.Расчет экономической эффективности проекта

Теперь рассчитаем первый показатель эффективности инвестиционного проекта - NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость проекта.

По данным из таблицы получаем:

NPV = PV1период+ PV2период+ PV3период + NCF0 = 749 + 2 236 + 2 583 - 270 = 5 298 (тыс. руб.) (см. сумму накопленного чистого денежного потока в 3-м периоде таблицы).

По общему правилу, если NPV > 0, то проект принимается. Положительное значение NPV значит, что денежный поток проекта за рассматриваемый срок при установленной ставке дисконтирования покрыл своими поступлениями инвестиции и текущие затраты, то есть обеспечил минимальный доход заданный ставкой дисконтирования (r), равный доходу от альтернативных безрисковых вложений и доход равный значению NPV.

Когда NPV = 0 – проект не является ни прибыльным, ни убыточным, он только покрыл свои инвестиции и текущие затраты, обеспечил минимальный доход заданный ставкой дисконтирования (r) при указанных рисках. В данном случае при реализации проекта доход собственников не изменится, но стоимость компании увеличится на сумму инвестиций.

Если NPV < 0, это значит, что проект в рассматриваемый период не обеспечил даже минимальный доход, равный доходу от безрисковых вложений, заложенный в ставке дисконтирования, а, возможно, не покрыл даже инвестиции и текущие затраты (когда чистый денежный поток проекта NCF<0).(таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Период окупаемости инвестиций на основе текущей приведенной стоимости

В нашем случае показатель NPV>0, то есть проект должен быть принят, но прежде чем делать выводы об эффективности рассматриваемого проекта следует рассчитать остальные показатели и рассматривать их в совокупности.

Определим период окупаемости мероприятий.

Период окупаемости по методу дисконтирования составил – 13 месяцев:

1+ 270 : 749 = 1,36 года или 1 год и 4 месяца.

Еще одним популярным методом оценки эффективности проекта с учетом дисконтирования является метод расчета дисконтированного индекса доходности капитальных вложений. Индексом доходности капитальных вложений называется отношение суммы чистого дохода от операционной деятельности за весь срок реализации инвестиционного проекта к сумме инвестиционных вложений на реализацию данного инвестиционного проекта.

Годовая рентабельность инвестиций оценивается процентным отношением прибыли t-го года к сумме инвестиций.

При этом целесообразно использовать значение чистой прибыли с добавлением к ней суммы амортизационных отчислений t-го года

Расчет годовой рентабельности инвестиций приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Расчет годовой рентабельности инвестиций

В среднем по проекту рентабельность инвестиций составит 340,16%.

В таблицу 3.3 сведены все необходимые данные и полученные расчеты, отражающие эффективность мероприятий.

Таблица 3.3 - Эффективность создания досугового клуба

Таким образом, делая вывод по третьей главе, отметим, что расчеты показателей экономической эффективности мероприятий по созданию танцевальной студии «зеленая лужайка» показали, что проект при 12 % ставке дисконтирования окупится через 16 месяцев

3.2.Риски и нормативно-правовое регулирование проекта

Анализ современного состояния экономики позволяет выделить следующие причины, приводящие к появлению финансовых рисков: экономический кризис, рост криминализации общества, высокие темпы инфляции, политическая нестабильность, безответственность хозяйствующих субъектов, неустойчивое налоговое законодательство, а именно нечеткость и непрерывные изменения законодательных и нормативных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность, и отсутствие реального предпринимательского права, что препятствует снижению общего уровня риска. Кроме того, финансовый риск возникает из-за отсутствия персональной ответственности значительной части предпринимателей за результаты своей деятельности, что увеличивает «моральный» риск любой сделки, недобросовестной конкуренции, низкого уровня образования предпринимателей по проблемам рынка и предпринимательства и др.

Потенциальные риски предприятия могут выглядеть следующим образом и определятся определенными типами:

Коммерческие риски можно связать с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение ёмкости и размеров рынка, появление новых конкурентов, понижение платёжеспособного спроса и пр.)

Меры по снижению коммерческих рисков систематический анализ конъюнктуры рынка, рациональная реклама и ценовая политика.

Финансовые риски могут быть вызваны всеобъемлющими неплатежами, процессами инфляции, колебаниями курса рубля и пр.

Их можно снизить усиленной работой с поставщиками на условиях рассрочек платежей, ростом запасов товара и др.

Риски, которые связаны с форс-мажорными обстоятельствами — это риски, определяемые непредвиденными обстоятельствами (смена политического курса страны, стихийные бедствия, забастовка и пр.).

Меры по их снижению – это активная деятельность предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Заключение

Таким образом, стратегический менеджмент можно охарактеризовать как формирование руководством организации процесса постановки стратегических целей, выработки и реализации непосредственно самой стратегии, а также своевременной и целесообразной корректировки стратегических целей и реализации самой стратегии. Говоря об основных преимуществах, которые дает организации применение на практике стратегического менеджмента, можно выделить следующие ключевые Нацеленность на генеральную стратегию всех ресурсов организациимоменты:

Ориентация менеджеров на оперативное реагирование на изменения экономической ситуации, возникновение новых возможностей и потенциальных угроз.

Применение однозначных и адекватных критериев для оценки различных вариантов вложения средств как в проекты, так и в развитие персонала.

Принятие решений, основанных на принципе системности на всех уровнях управления организацией.

Если раньше считали, что более крупные организации имеют больше шансов победить в конкурентной борьбе, нежели средние и мелкие, то в настоящее время все чаще приходим к выводу, что более конкурентоспособным окажется более быстрый.

К возрастанию роли стратегического управления привели такие факторы современной действительности, как динамичные изменения во внешней среде организации, глобализация бизнеса, трансформация позиции потребителя, появление новых потребностей, рост конкуренции за ресурсы, возникновение новых, порой неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных коммуникаций, доступность современных технологий и др. Стратегический менеджмент, основной задачей которого является построение платформы для будущего организации, позволяет:

 формулировать возможные стратегии организации на рациональной основе и определять, в какой мере подходит та или иная стратегия;

 находить альтернативные способы развития бизнеса, и выбирать оптимальные из них;

 развивать умение ориентироваться и предвидеть возможные последствия принимаемых решений; размещать ресурсы организации более эффективно и грамотно;

 понимать и учитывать природу и значение рисков и использовать системный подход в решении организационныхнеопределенностей в развитии бизнеса;

 проблем, развивать на этой основе более эффективное управление; связывать в единый комплекс в рамках организации как целого процессы коммуникации, координации и контроля;

 стимулировать мотивацию и инициативность сотрудников, определять миссию организации, понимать значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

 преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2014.– 420 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 2014.560 с.
3. Белоус Е. В. Сравнительный анализ саморегулируемых организаций специалистов по проведению процедур несостоятельности в России и за рубежом. Сб. материалов IV Международной научно-практической конференции «Стратегии и инструменты управления экономикой: отраслевой и региональный аспект» / под общ. ред. проф. В.Л. Василенка. СПб.: Изд-во КБ-Принт, 2014. С. 369-374.
4. Белоус Е. В. Факторы, препятствующие использованию инновационных технологий антикризисного управления в России // Материалы VIII Международного форума ОТ НАУКИ К БИЗНЕСУ «Глобализация университетов: новые возможности для науки и бизнеса». СПб.: Изд-во «Соло». 2014. С.14-16.
5. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. М.: Прогресс, 2016.–340 с.
6. Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. 2014. №6. – С.13-18.
7. Веснин, В. Р. Кризисное управление: современные стратегии и технологии / В. Р. Веснин, Л. А. Дан- ченок, Т. В. Юрьева. – М. : Проспект, 2014. – 208 с.
8. Глушакова Т. План маркетинга: основные части // Практический маркетинг – 2015. №3. – С.45-48.
9. Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2016. — 656 с.
10. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2015. №1. – С.12-16.
11. Грек П. Применение маркетинговых инструментов в условиях категорийного менеджмента // Ремедиум. – 2015. № 1. – С.21-24.
12. Денисова А.В., Дудяшова B.П., Нестерова Н.А. Сами должны создать свое будущее // Управление персоналом. – 2016. №2. – С.56-59.
13. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием: Маркетинг в России и за рубежом. 2015. №2. – С.32-39.
14. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2. – С.12-14.
15. Зарубежная практика антикризисного управления: учеб. пособие / под ред. проф. А.Н.Ряховской. М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
16. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. – 2015. №15. – С.12-19.
17. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. СПб, 2016. – 300 с.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: Питер, 2014. – 670 с.
19. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2016. – 650 с.
20. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 471 с.