Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации) ( Понятие конкуренции).pdf

Итоговый уровень конкурентоспособности торговых сетей:

Таким образом, принимая во внимание данные таблицы 2, можно сделать вывод, что розничные сети O'Key, Auchan и Lenta имеют средний уровень конкурентоспособности, а такие розничные сети, как Magnit, X5 Retail Group» и «Metro Cash & Carry» имеют допустимый уровень конкурентоспособности.

2.3 Конкурентные стратегии сети магазинов «Пятерочка»

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «основных преимуществах», которые сеть магазинов намерена предоставить покупателю. Формулировки не сверкают оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение супермаркетов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание клиентов.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора петербургской сети магазинов, «Пятерочка» изначально была задумана в формате, подходящем для большей части населения страны. Это была прямая альтернатива оптовым рынкам. Поэтому принцип прибыльности особенно важен для компании, он не собирается отказываться от него в течение длительного времени. Дело в том, что в среднем 60% населения попадают непосредственно в целевую аудиторию экономических супермаркетов по всей стране. Еще 20% - это заядлые покупатели оптовых рынков - могут рассматриваться как потенциальный объект конкуренции. Только 10-15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и ??гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в "Пятерочке". по расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть 3-5 магазинов формата «Пятерочка» в любом городе, чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

Компания, действующая в рамках стратегии ценообразования премиум-класса (или, как это чаще называют стратегией «скимминга» ), устанавливает цены на уровне, который большинство покупателей считает слишком высоким по отношению к экономической стоимости этот продукт. Но это соотношение стоимости и цены устраивает покупателей определенного сегмента рынка. И компания получает прибыль, продавая продукт этой очень небольшой группе покупателей по ценам, которые включают премию «премиум» для наиболее полного удовлетворения запросов этой группы.

Особенности современного бизнеса. В настоящее время невозможно назвать ведущих мировых компаний, которые не имели бы четких долгосрочных целей, задач и стратегий. В своем развитии предприятия проходят те же стадии, что и живые организмы: рождение, развитие, рост и старение. Основной принцип всего живого - рыба на выживание. В экономической сфере выживание также является одной из важнейших целей существования каждого предприятия. Эту истину в России еще не поняли многие предприниматели, менеджеры, учредители и акционеры, которые не задумываются о целях своего бизнеса и перспективных планах его развития. Легкие, «быстрые» деньги вызывают головокружение, но не обеспечивают жизнеспособность бизнеса в настоящем и будущем. Развитие является одной из основных целей предпринимательства. Предприниматель руководствуется, прежде всего, желанием добиться успеха, двигаясь вперед, несмотря на неопределенность ситуации. Однако только воли к победе недостаточно. Из 400 тысяч новых, ежегодно возникающих предприятий только половина «достигает» одного года^[4]. Возможность выживания обеспечивается планированием развития на несколько лет вперед. Примеры успешной реализации фирмами своих стратегий показывают, насколько важна роль стратегического планирования в управлении современной организацией. Стратегическое управление - это процесс анализа внутренней среды компании, планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их.

Долгосрочное стратегическое планирование является правилом эффективного управления. Из всех задач управления наиболее важной является разработка долгосрочной стратегии и повышение конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках. Успешная стратегия и ее умелое осуществление - самые верные признаки хорошего управления. Но современный бизнес работает в постоянно меняющейся внешней среде. Сложность прогнозирования возможных изменений является наиболее важной проблемой, с которой сталкивается бизнес при построении наиболее эффективной стратегии развития.

Характеристики современной бизнес-среды:

1. Более жесткая конкуренция. Конкуренция стала глобальной. Здесь нет закрытых национальных рынков. Немногие компании могут развиваться только на внутреннем рынке. Американские и японские компании опережают мировые рынки в понимании рынков. Новые условия требуют глобализации от компаний, и это кажется трудным для многих российских компаний, которые теперь осознают, что российский рынок, независимо от его размеров, не спасет их, если не будут развиваться экспортно-импортные операции.

2. Развитие науки. Появляются новые технологии (биотехнология, нанотехнологии), технологические достижения (электромобили, беспилотные летательные аппараты), новые лекарства. Мир изменится под влиянием постоянного совершенствования компьютеров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными технологиями и появления новых продуктов и рынков. Крупные компании тратят до 10% своего бюджета на исследования, разработки и развитие персонала.

3. Адаптивные, гибкие организации. Процесс сокращения числа сотрудников в организациях продолжается с целью снижения затрат при одновременном увеличении общего размера бизнеса. Гибкость остается основным фактором долгосрочного развития, поскольку всегда необходимо иметь резервные мощности и финансовые ресурсы.

4. Информация. Не так давно можно было услышать, как менеджеры жалуются на сложность принятия решений из-за недостатка информации. Другой момент заключается в том, что информации так много, что принять решение сложно, поскольку необходимо собирать и использовать только необходимую информацию. Чрезмерная информация, особенно для руководителей компаний, отвлекает их от стратегических задач. Поэтому для каждого уровня управления существует ряд ключевых показателей.

5. Требования покупателей, заказчиков. Потребительский спрос растет, все больше внимания уделяется обслуживанию и качеству. Отсюда переход к общему управлению качеством по всей цепочке процессов, от производства до потребления или эксплуатации. Гарантийные сроки, обслуживание клиентов расширяет рынки сбыта для компаний.

6. Демография. В России и во многих странах Европы наблюдается старение населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы и России следствием старения является сокращение числа выпускников школ, сокращение трудоспособного населения и рост международной миграции. Отсюда акцент на малых предприятиях и понимание культуры разных народов. Среди менеджеров будет больше представителей разных этнических групп, а также увеличится число женщин-менеджеров. Введены более гибкие условия труда для привлечения на работу женщин с детьми и пенсионеров. Успешное управление требует развития организационной культуры.

7. Сокращение жизненного цикла. Основные средства (машины, оборудование), с помощью которых производится продукция и предоставляются услуги, обновляются все быстрее и быстрее. Конкуренты стремятся быстро создавать новые продукты и модификации, которые, как известно, расширяют свое присутствие на рынке. Это делает необходимым сократить весь процесс разработки новых продуктов.

8. Стратегические альянсы слияния и поглощения; разделение компаний. Страх остаться позади конкурентов в погоне за глобальными рынками вынуждает организации вступать в альянсы. Различные типы альянсов возникают между технологически связанными компаниями, между покупателями и поставщиками. Управление стратегическими альянсами в ближайшее время будет в центре внимания.

9. Изменения в законодательстве, налогах, условиях найма и увольнения работников, ресурсной базы, географии производства и распределения продукции - они сами по себе не являются новостью для бизнеса, но стоимость последствий ошибок возрастает, если стратегии не были разработаны с учетом возможных изменений внешней среды. Надо анализировать. и считать разные варианты. Любое изменение воспринимается как угроза. Изменения часто пропускаются, пока они не начинают влиять на прибыль. Компания с разработанными стратегиями видит новые возможности в новых условиях.

Тренинг по стратегическому менеджменту.

Менеджер - один из руководителей организации, который обеспечивает достижение стратегической цели своего развития посредством эффективного использования человеческих, материальных, интеллектуальных и финансовых ресурсов. Менеджер должен предвидеть изменения во внешней и внутренней среде организации, разрабатывать планы, ставить задачи для их реализации, предоставлять решения этих проблем, осуществлять контроль и мотивировать сотрудников работать эффективно и результативно. Однако на практике менеджер часто решает вопросы за несколько минут. Существуют десятки и сотни таких конкретных случаев, связанных с поставками, работой персонала, конкурентов, анализом финансовых и других показателей. Лидер проводит много времени в деловых беседах с людьми внутри и за пределами компании.

В современной экономике с постоянно растущими кризисами сама роль стратегического менеджера как профессионально подготовленного лидера становится предметом серьезного обсуждения. Американцы впервые обосновали и разработали концепцию управления как специализированного вида деятельности. Но уже в 1980-х. даже они сомневались в правильности подготовки и обучения менеджеров, стали обвинять их многочисленные бизнес-школы (более тысячи) в том, что они отделены от жизни, увлечены теорией, наукой управления, а не практикой. В отличие от США, Япония не стала формировать систему профессиональных менеджеров. В стране всего три бизнес-школы.

В результате, в зависимости от способности управлять и прогнозировать, компания либо придет к росту, либо к стабилизации, либо уменьшит свой потенциал для продаж товаров и услуг, а также конкурентные преимущества. Комбинированная стратегия наиболее точно соответствует реальному разнообразию современной экономики.

Базовые стратегии называются базовыми, потому что они являются основой для реализации частных стратегий, которые направлены на создание конкурентных преимуществ и подразделяются на:

- стратегии лидерства;

- стратегии дифференциации;

- фокусирующие стратегии;

- обновить стратегии.

Частные стратегии - это определение целей, которые определяются основными стратегиями роста компании.

Конкурентные стратегии.

Если базовые стратегии определяют, в каком направлении компания работает на рынке, то конкурентные - каким образом она обеспечивает себе длительные преимущества, привлекает покупателей и борется с конкурентами. Разрабатывая стратегию по достижению или поддержанию конкурентного преимущества, компания ставит цель успешно и в долгосрочной перспективе сохранить и укрепить свои позиции в своей отрасли. Конкурентная стратегия должна учитывать ряд факторов:

- экономическую ситуацию в целом и серьезность конкуренции на конкретных рынках (акции крупных, средних и малых компаний);

- сильные и слабые стороны вашей компании; доступные ресурсы и способы привлечения дополнительных ресурсов;

- появление новых фирм и заменителей;

- уровень монополизации среди поставщиков, потребителей и покупателей;

- разработка новых технологий. Наиболее важной целью конкурентной стратегии является не максимизация прибыли в краткосрочной перспективе, а обеспечение долгосрочной жизнеспособности компании, что дает хорошие финансовые результаты.

Стратегия лидерства.

За счет экономии затрат эта стратегия была впервые применена на практике и все еще применяется. Он самый простой, понятный и имеет самое широкое распространение. Низкие затраты позволяют расширить продажи по всему рынку или сегменту по более низким ценам. Стратегия основана на использовании экономии от масштаба производства, продвижения и маркетинга товаров и услуг. Экономия от масштаба заключается в том, что расширение производства и привлечение дополнительных ресурсов ведет к снижению общих затрат. Это связано со следующими причинами:

1. Специализация управленческих функций. Современный квалифицированный менеджер способен эффективно управлять довольно крупными подразделениями. Крупные предприятия позволяют максимизировать управленческие способности менеджеров, руководителей высшего и среднего звена. Вот четкая мотивация для карьерного роста.

2. Рост эффективности использования капитала. Крупные фирмы могут использовать в производстве высокопроизводительные и очень дорогие машины, автоматические линии, роботов и устройства. Они способны своевременно заменить устаревшее оборудование, инвестировать в развитие науки, создание новых технологий.