Файл: Коммерческие риски и способы их уменьшения ( Сущность, задачи, классификация рисков на предприятии ).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 29.02.2024

Просмотров: 74

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

4) Адекватность реагирования. Используемый по разрешению или нейтрализации финансового кризиса комплекс финансовых механизмов связан в подавляющей своей части с потерями финансовых ресурсов или затратами, которые связаны с нереализованными возможностями. Уровень этих потерь и затрат при этом является прямо пропорциональным целенаправленности финансовых механизмов масштабов их использования и такой нейтрализации.

5) Комплексность принимаемых решений. Почти любой финансовый кризис организации по формам проявления негативных последствий и по источникам его генерирующих факторов имеет комплексный характер. Система реализуемых и разрабатываемых антикризисных мероприятий должна носить комплексный аналогичный характер.

6) Альтернативность действий. Предполагается согласно этому принципу, что должно базироваться каждое антикризисное принимаемое финансовое решение на рассмотрении максимального количества альтернативных проектов с оценкой затрат и выявлением уровня их результативности.

7) Адаптивность управления. Генерирующие факторы в процессе развития кризиса обычно характеризуются высокой динамикой. Предопределяется этим необходимость высокой степени гибкости финансового антикризисного управления, скоростью его адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней финансовой среды.

8) Приоритетность использования внутренних организационных ресурсов. Особенно на ранних этапах диагностики кризиса при антикризисном управлении преимущественно предприятие рассчитывать должно на финансовые внутренние возможности по его нейтрализации. Предприятие в этом случае процедур внешнего контроля финансовой деятельности и потери управляемости может избежать.

9) Оптимальность внешней санации. Данным принципом предполагается, что при выборе состава внешних санаторов и ее форм исходить следует из системы определенных разрабатываемых в процессе антикризисного менеджмента критериев. В качестве таких критериев могут служить минимизация потери организационной рыночной стоимости, сохранение управления организацией первоначальными ее учредителями и т.д.

10. Эффективность. Обеспечивается реализация этого принципа сопоставлением финансовых ресурсов, связанных с реализацией мероприятий, и эффекта антикризисного менеджмента. [7, с. 142]

Данные принципы представляют собой основу механизмов нейтрализации рисков.

Риск связан непосредственным образом с управлением и находится от обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений в прямой зависимости. В процессе своей деятельности ни один руководитель не в состоянии устранить риск полностью. Происходит это потому, что практически никогда реальная ситуация полностью не соответствует заданным или запланированным параметрам.


Цель управления риском состоит в снижении до минимума связанных с данным риском потерь. Потери оценены могут быть в денежном выражении, также оцениваются шаги по их предотвращению. Должен уравновесить финансовый менеджер эти две оценки и спланировать, как с позиции минимизации риска лучше заключить сделку.

Система внутренних механизмов нейтрализации рисков предусматривает использование основных следующих методов: избежание риска, лимитирование концентрации риска, хеджирование, диверсификация, распределение рисков, резервирование и другие методы внутренней нейтрализации финансо­вых рисков (к примеру, обеспечение компенсации за счет предусматриваемой системы штрафных санкций финансовых возможных потерь по рискам).

Внешние механизмы нейтрализации рис­ков предприятия – система методов их страхования страховыми специальными компаниями.

Базируется система механизмов нейтрализации рисков на определенных принципах: постоянная готовность к реагированию, превентивность действий, срочность реагирования, адекватность реагирования, комплексность принимаемых решений, альтернативность действий, адаптивность управления, приоритетность использования внутренних организационных ресурсов, оптимальность внешней санации и эффективность.

2. Анализ коммерческих рисков в деятельности ООО «SOLLERS-FINANCE»

2.1. Краткая характеристика предприятия

SOLLERS-FINANCE с 2008 года работает на рынке лизинговых услуг России и является дочерней структурой ОАО «СОЛЛЕРС» - одного из российских крупнейших автопроизводителей,  развивающего собственные продукты, а также реализующего успешно проекты сотрудничества с международными автопроизводителями.

Совладельцем SOLLERS-FINANCE в 2010 году стал входящий в число лидеров рынка розничного кредитования ООО ИКБ «Совкомбанк». Участие в развитии компании банка дало возможность предоставлять более выгодные условия финансирования, совершенствовать лизинговые продукты и работать над повышением качества обслуживания клиентов.

SOLLERS-FINANCE на сегодняшний день входит в число лизинговых ведущих компаний России по розничному автолизингу. Активно развивает компания лизинговые продукты, предлагая клиентам услуги по операционному и финансовому лизингу спецтехники и автотранспорта большинства брендов, представленных на Российском рынке.


Компания SOLLERS-FINANCE представительства имеет в крупнейших городах России, что позволяет лизинговые услуги предоставлять клиентам из всех регионов страны.

На рисунке Приложения 1 представлена организационная структура компании.

В целом, организационная структура управления компании позволяет ей поддерживать свой рост и эффективно осуществлять управление, координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и тем самым развивать требуемые качества общего руководства.

Проведем анализ состава работников на предприятии SOLLERS-FINANCE (рисунок 2.1).

Наблюдается рост численности персонала за период с 2012 по 2014 гг. Рост составил 9,15%. То есть в связи с увеличением объема реализованных услуг, произошло расширение производства.

Рисунок 2.1 - Динамика изменения численности персонала, чел.

Рост числа работников должен был привести к росту выручки предприятия и ее рентабельности. Далее проведем оценку основных экономических показателей, отображающих эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Все статьи собственного капитала формируются в соответствии с законодательством РФ, учредительными документами и учетной политикой. Действующее законодательство определяет обязанность акционерного общества создавать два фонда – уставный и резервный.

Коэффициент поступления = (поступило)/(остаток на конец года)

резервный капитал = 156/742=0,21

нераспределенная прибыль=2970/4579=0,65

итого=3126/6070=0,51

Коэффициент выбытия = (выбыло)/(остаток на начало года)

Таким образом, темпы наращивания собственного капитала составляют 51% за счет роста нераспределенной прибыли (таблица 2.1). Предприятие не приобретало в лизинг основные средства и не брало кредиты на приобретение материальных активов.

Таблица 2.1

Состав и движение собственного капитала предприятия

Показатели

Уставный капитал

Резервный капитал

Нераспределенная прибыль отчетного года

Всего

1. Остаток на начало года

749

586

1609

2944

2. Поступило

156

2970

3126

3. Использовано

4. Остаток на конец года

749

742

4579

6070

5. Абсолютное отклонение (+, –)

2970

2970

6. Темп роста, %

285

285

7. Коэффициент поступления

0,21

0,65

0,51

8. Коэффициент выбытия

0

0


Резервный фонд формируется путем ежемесячных отчислений из прибыли предприятия.

Рентабельность активов определяется как отношение чистой прибыли к активам предприятия. На начало исследуемого периода она составила 1,96%, а на конец – 5,33%, таким образом наблюдается рост рентабельности активов (рис.2.2).

Рисунок 2.2 - Динамика изменения рентабельности активов за 2013-2014 гг.

Рентабельность собственного капитала определяется как отношение чистой прибыли к размеру собственного капитала предприятия. На начало исследуемого периода она составила 0,55%, а на конец – 0,75% (рис.2.3).

Рисунок 2.3 - Динамика изменения рентабельности собственного капитала

за 2013-2014 гг.

Таким образом, наблюдается рост рентабельности собственного капитала.

2.2. Анализ коммерческих рисков предприятия

Оценка внешней среды, подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в таблице 2.2, построенной на основе анализа 5 сил конкуренции М. Портера. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды.

Таблица 2.2

Оценка внешней среды предприятия

Факторы среды

Возможности

Угрозы

Конкуренты

Повышение качества предоставляемых услуг

Приверженность клиентов конкуренту

Покупатели

Удержание постоянных клиентов с помощью стимулирования сбыта

Снижение количества заказов

Поставщики

Заключение постоянных договоров

Повышение цен и снижение качества поставляемых товаров

Соперничество между существующими конкурентами

Пересмотр своих стратегий и выбор той, которую трудно скопировать

Снижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием сайтов

Появления субститутов

Поиск новых сегментов рынка

Появление «потолка цен»

Оценка внешней среды показала, что у данной компании есть все возможности для удержания лидирующих позиций, которые нужно обязательно использовать для привлечения новых клиентов. Но не следует забывать об угрозах, которые необходимо своевременно выявлять и реагировать на них, используя все свои возможности для их устранения.


Для этого необходимо ранжирование привлекательности имеющихся возможностей, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень всех факторов анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной силы их влияния на предприятие (таблица 2.3). После проведенной процедуры каждая характеристика критерия получает персональную оценку с учетом занимаемой в матрице позиции (например, ВС, НС).

Таблица 2.3

Матрица потенциальных преимуществ относительно возможностей

внешней среды

ВЕРОЯТНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВА-НИЯ

ВЛИЯНИЕ

СИЛЬНОЕ

УМЕРЕННОЕ

МАЛОЕ

ВЫСОКАЯ

ВС

Повышение качества предоставляемых услуг

ВУ

Наличие постоянных клиентов

ВМ

СРЕДНЯЯ

СС

Удержание высокого уровня спроса на свои товары и услуги

СУ

Ориентирование на четко определенный сегмент рынка

СМ

НИЗКАЯ

НС

НУ

НМ

Снижение затрат, связанных с поиском поставщика

Анализ потенциальных преимуществ относительно возможностей внешней среды показал, что конкурентные преимущества, попавшие на поля ВС, ВУ и СС имеют большое значение для предприятия. Это такие конкурентные преимущества как: повышение качества предоставляемых товаров и услуг, удержание высокого уровня спроса на свои товары и услуги, наличие постоянных клиентов, которые формируют в глазах общественности положительный имидж компании.

Все эти преимущества должны быть обязательно использованы организацией в дальнейшем. Преимущества, попавшие на поля СМ, НУ, и НМ, практически не заслуживают внимания со стороны организации. В данном случае – это отсутствие затрат и коммерческих рисков, связанных с поиском поставщика и ориентирование на четко определенный сегмент рынка. Использовать преимущества, попавшиеся на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Далее необходимо определение наиболее серьезных коммерческих рисков, угрожающих позиции предприятия со стороны внешней среды. Позиционирование всех указанных в блоке угроз осуществляется с учетом их возможного появления и силы его потенциального воздействия (таблица 2.4). Фактор, попавший в то или иное поле матрицы, получает содержательное определение, выраженное сокращением названий полей, на перекрестке которых оно располагается. Например, ВР-ВВ означает высокую степень вероятности, а также серьезное влияние угрозы на потенциальное преимущество.