Файл: Стратегия диверсификации компании (по выбору) ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ).pdf

3) стратегия вертикальной диверсификации (разработка новых продуктов с использованием традиционных продуктов в качестве сырья или полуфабрикатов, или производство товаров, которые являются сырьем, полуфабрикатами или компонентами в производстве традиционных продуктов. Этот вид диверсификации не всегда выделяется.)

4) Стратегия конгломерата или латеральная диверсификация в этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Глюк сформулировал основные факторы, определяющие выбор диверсифицированной стратегии роста.

- рынки для бизнеса находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

‾ текущий бизнес дает избыток от потребности в получении денег, который можно выгодно вложить в другие сферы бизнеса;

‾ новый бизнес может генерировать синергию, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья и т. д.;

‾ Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

‾ налоговые убытки могут быть уменьшены;

‾ доступ к мировым рынкам может быть облегчен;

‾ можно нанять новых квалифицированных сотрудников и лучше использовать потенциал существующих менеджеров.

С учетом нынешней глобализации мировой экономики считается естественным диверсифицировать организацию как внутри страны, так и за ее пределами, что находит отражение в распределении видов диверсификации по странам.

Обобщение опыта диверсификации организаций в США, Японии и Южной Кореи, что позволяет выявить основные предпосылки и цели диверсификации. Внешние и внутренние факторы рассматриваются как предпосылки для рассмотрения диверсификации как стратегии развития компании.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: консолидация сырьевых источников; стремление к получению стратегических преимуществ в сбыте или поставках, к достижению стабильности и последовательности отношений; снижение рисков нереализации продукции, непоставки сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, снижение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность перехода на продукт, пользующийся спросом; сочетание взаимодополняющих ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение нагрузки производственных систем; альтернативные виды использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для диверсификации конгломерата: возможность перехода на востребованный продукт; возможность снижения потребности в оборотных средствах; переход к внутренним расчетам; альтернативные виды использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работу вышеупомянутых авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов сходны в классификации стратегий диверсификации. В основном различают стратегии горизонтальной, вертикальной и конгломеративной диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанное, поперечное сечение, концентрическое дифференцирование. Диверсификация также рассматривается в зависимости от отрасли и страны принадлежности.

1.2 Области применения стратегии диверсификации

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются, когда компания больше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в отрасли. Сформулированы основные факторы, определяющие выбор диверсифицированной стратегии роста^[5]:

- рынки для бизнеса находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

‾ текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

‾ новый бизнес может генерировать синергию, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья и т. д.;

‾ Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

‾ налоговые убытки могут быть уменьшены;

‾ доступ к мировым рынкам может быть облегчен;

‾ можно нанять новых квалифицированных сотрудников или лучше использовать потенциал существующих менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие^[6]:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые лежат на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такие возможности, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии, отличной от используемой. В этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, его качества должны быть связаны с уже произведенного продукта.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемой новой продукции, которая реализуется на новых рынках. Это один из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно распространено во многих промышленных компаниях. Фирма также может выполнить определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Преимущества и недостатки стратегии диверсификации. Внешние стратегии обычно реализуются путем приобретения, создания совместных предприятий или слияния с предприятиями в начале или в конце производственно-сбытовой цепи предприятия. Эта сеть охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей^[7].

Внешний рост может включать деятельность, непосредственно связанную с существующими технологиями, рынками или даже не связанную с ними. Основные проблемы, стоящие перед этими различными фирмами, заключаются в увеличении доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с точки зрения продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение не являются синонимами. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация может быть достигнута за счет внутреннего развития.

Предприятие может диверсифицировать внутренне, создавая продукты/услуги, которые технологически похожими на существующие; путем создания продуктов / услуг, отличных от существующих, но которые могут привлечь покупателей.

Причины перехода предприятия на внутреннюю диверсификацию могут быть разными:

1) новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, баланс цикла продаж существующих продуктов предприятия;

2) существующие каналы сбыта предприятия также могут быть использованы для реализации новой продукции существующим клиентам;

3) добавление новых продуктов к уже существующим, приводит к увеличению прибыли;

4) диверсификация может быть необходима в связи с тем, что компания работает в высококонкурентной и не развивающейся отрасли (например, в хлебопекарной), что приводит к низкому уровню прибыли.

Причины, по которым компания считает необходимым диверсификацию внешними средствами, могут быть следующими:

‾ Существующие продукты и рынки больше не отвечают требованиям роста и прибыльности предприятий;

‾ Необходимость сбалансировать предприятие с высокой долей заемных средств с предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;

‾ Необходимость получения ресурсов, значительно повышающих производительность существующего предприятия;

‾ Необходимость эффективного использования имеющихся средств.

Преимущества диверсификации как средства внешнего роста заключаются в том, что может быть хорошим выходом в падающей отрасли; это стратегия, ориентированная на получение прибыли; помогает уменьшить зависимость от масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно улучшить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста заключаются в следующем:

1) новые виды деятельности могут потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологические навыки);

2) Эта стратегия больше подходит для крупных предприятий;

3) может существовать неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, как две управленческие команды будут сотрудничать друг с другом);

4) это стратегия высокого риска для обеспечения долгосрочной отдачи;

5) требует значительных денежных резервов;

6) может быть тенденция миграции дефектов, имеющих предприятия на новые.

Диверсификация может быть концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация происходит, когда предприятие приобретает другое предприятие, которое производит продукцию, аналогичную существующим. Предприятия, желающие производить концентрическое управление версиями внешними средствами, будут искать организации в значительной степени, связанные с рыночными вопросами, нуждающиеся в технических ресурсах. Однако существует вероятность того, что существующие слабости или предыдущие слабые решения могут быть скрыты. Финансовые выгоды от концентрической диверсификации обычно проявляются в течение среднего или длительного периода. Здесь есть хорошая возможность финансовой синергии, т. е. когда общий результат превышает сумму результатов двух отдельных действий.

Диверсификация конгломерата происходит, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукцию, не связанную с существующими продуктами и рынками (например, фирма, разрабатывающая компьютерные программы). Диверсификация конгломерата может обеспечить значительную финансовую синергию-в виде налоговых льгот, больших возможностей для обучения работников и лучшего использования финансовых ресурсов.

Как правило, считается, что эта стратегия сопряжена со значительным уровнем риска, поскольку предприятие может не иметь достаточного опыта в области новых технологий или новых рынков и управленческих навыков для эффективного управления новым предприятием. Области, в которых может происходить диверсификация рынков и технологий.

Преимущества диверсификации conglomerative, что может помочь предприятию выжить в течение длительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатки конгломеративной диверсификации заключаются в том, что для успеха необходима крупномасштабная диверсификация; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта для эффективного управления производством нового продукта; могут потребоваться значительные инвестиции в новые технологии; это поэтапная стратегия - для получения прибыли требуется время.

Таким образом, стратегия диверсификации имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, такая стратегия может помочь компании выжить на конкурентном рынке основного вида деятельности, передав часть активов другим предприятиям. Во-вторых, стратегия может помочь вложить лишние ресурсы в собственное предприятие.