Файл: Методы управления и руководства в строительстве (Сущность понятия руководства).pdf

2. Показатели реализации системы делегирования полномочий. Руководство исследуемого предприятия признает целесообразность делегирования полномочий. Передача полномочий реализуется по цепи команд. Генеральный директор делегирует свои полномочия директору по производству или главному менеджеру.

В свою очередь, директор по развитию передает свои полномочия руководителю отдела логистики, а руководитель отдела логистики водителю. Директор по производству передает полномочия главному агроному. Финансовый директор передает свои полномочия главному бухгалтеру. Директор по персоналу передает свои полномочия руководителю отдела обеспечения персоналом.

Директор по информационным технологиям передает полномочия начальнику отдела инфраструктуры, а директор по правовым вопросам безопасности – начальнику юридического департамента. В процессе обработки анкет проведен анализ сложившейся системы делегирования полномочий в исследуемой организации и были получены следующие результаты, характеризующие результативность сложившейся системы делегирования полномочий.

Так, при ответе на вопрос «Как часто Вы делегируете полномочия своим подчиненным?» 40 % респондентов ответили: «Два-три раза в месяц», 30 % респондентов ответили: «В среднем раз в месяц» и 30 %: «Не чаще чем раз в два месяца» (рис. 1).

Рисунок 1. Результаты опроса респондентов по вопросу «Как часто Вы делегируете полномочия своим подчиненным?»

При ответе на вопрос «Считаете ли Вы, что находитесь на "своем" месте?» видно, что большая часть сотрудников (60 %) не согласны с выполняемыми функциями и занимаемой должностью и это может поспособствовать переходу сотрудников на другое рабочее место (рис. 2).

Рисунок 2. Результаты опроса респондентов по вопросу «Считаете ли Вы, что находитесь на "своем" месте?»

Делегирование полномочий на исследуемом предприятии актуально и востребовано. Оно выступает ключевым процессом, реализуя который руководители устанавливают формальные взаимоотношения и выполняют ключевые задачи. ^[7]

В исследовании участвовало 10 руководителей подразделений различного уровня. 60 % анкетируемых имеют высшее образование, 20 % имеют неполное высшее образование и 20 % – среднее. Это показывает, что работает большинство квалифицированных специалистов, которые востребованы на рынке труда.

Анкетирование показало, что на исследуемом предприятии четко распределены обязанности, что позволяет коллективу работать более сплоченно и эффективно. Можно отметить, что 50 % сотрудников выполняют работу без вмешательства руководителя, а остальные 40 % выполняют работу с поправками. Анализируя работу сотрудников, можно сказать, что 80 % выполняют работу добросовестно, не оставляя мелких недоработок.

Таким образом, в целом делегирование полномочий на исследуемом предприятии следует считать эффективным. Однако необходимо обратить внимание на соответствие работников своей должности и на процесс мотивирования и стимулирования к выполнению сложных и ответственных задач.

2.3 Существующие проблемы управления в организации

В организации было проведено исследование системы делегирования и распределения полномочий, в ходе которого был выявлен ряд затруднений в этой сфере, связанных как с обозначенной областью, так и с другими смежными сферами деятельности.^[8]

На основании проведенного анализа было построено дерево проблем, которое позволило выявить взаимосвязь между полученными проблемами и понять, какая из них является корневой, т.е. оказывает наибольшее влияние на все предыдущие, а какая является результирующей, т.е. представляет собой последствие всех предыдущих трудностей.

Ниже приведен перечень выявленных затруднений и раскрыто их содержание:

1. Разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников: для руководителя эффективное руководство – это предоставление сотрудникам возможности самостоятельно принимать решения, искать информацию и изучать новые виды деятельности; для сотрудников – предоставление необходимой информации о работе, сотрудничество в поиске решений.

Конфликт двух точек зрения возникает в работе постоянно, так как сотрудники хотят, чтобы руководитель включался в процесс работы, а он предпочитает, делегировав задачу, столкнуться с ней только при проверке результатов.

2. Стиль делегирования не способствует развитию сотрудников: стиль управления очень стихийный, руководитель передает полномочия, не задумываясь об уровне занятости исполнителя, его других обязанностях и имеющихся ресурсах. Кроме того, передаются поручения, связанные с рутинной работой, сложности в реализации которых заключаются не в решении новых задач, а в поиске ответственных, обзвоне лиц, связанных с реализацией поручения и т.д.

3. Затянутый процесс подписания и согласования документов затягивает работу отделов: иерархичная система организации приводит к тому, что Экономика труда и управление персоналом прежде, чем отработать какой-либо документ или приказ, необходимо, чтобы он был подписан руководителями всех уровней, а кроме того, всех необходимых направлений. Это отнимает много времени.

К тому же в случае, если один из таких лиц задержался с подписанием документа, замедляется работа всех остальных сотрудников, а главное, ответственного за отработку документа.^[9]

4. Несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений замедляет работу сотрудников: отсутствие согласованности действий внутри организации приводит к значительному снижению темпа работы^[10].

Для иллюстрации проблемы можно привести ряд примеров: управляющие подразделений, в которые направляют практикантов, могут дать разные ответы о согласии принять студентов, регулировать ситуацию вынужден сотрудник, отвечающий за оформление студентов на практику; управляющие подразделений, принимающие практикантов, могут сначала сообщить одну информацию, а затем другую, работу приходится переделывать; руководитель организации может направить на практику студентов в подразделение, где их принять не согласны, а поочередно договариваться с двумя руководителями приходится сотруднику, отвечающему за устройство практикантов.

5. Неэффективная организация рабочего пространства усложняет реализацию трудовых функций сотрудников: на всех работающих в отделе управления персоналом есть только один компьютер с интернетом, а отдел занимает несколько этажей. Работать за этим компьютером, прикрепленному к нему сотруднику очень сложно, так как его постоянно отвлекают другие работники, которым необходим выход в интернет.

6. Сотрудники не удовлетворены завышенными объемами работы: выражают недовольство повышенным уровнем нагрузки. В отделе управления персоналом нет человека на одной из функций управления персоналом – обучении. Большие объемы работы настолько угнетают работников, что они в течение дня не сразу могут заставить себя приступить к выполнению работы, не эффективно распределяют свое рабочее время.

7. Сотрудники не мотивированы на развитие через выполнение новых и сложных задач: они воспринимают делегированные задачи как нежелание руководителя работать, негативно относятся к любым поручениям.

8. Сотрудники не удовлетворены характером делегированных полномочий, так как они не соотносятся с их правами и обязанностями: они выражают неудовлетворенность тем, что им приходится решать вопросы, не относящиеся к их полномочиям (например, решить вопрос с руководителем организации, хотя переступать через уровень управления не принято).

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления организацией

Для повышения эффективности руководители могут воспользоваться следующими методами: ^[11]

1. создать свою систему контроля, которая обезопасит при делегировании больших полномочий сотрудникам;

2. определить свои проблемы и улучшить мнение подчиненных как о руководителе в области лидерства и оказания воздействия на персонал;

3. для устранения неуверенности персонала, оказывать больше доверия к нему, необходимо лояльно реагировать на ошибки подчиненных;

4. решить проблему коммуникации. Если подчиненные не выполняют поставленные задачи так, как требует руководитель, причиной может быть неправильная подача информации. Руководитель может краткосказать, чего хотел бы, а подчиненный может не решиться задать вопросы или же скорее приняться за выполнение работы. Поэтому понятное и четкое изложение подчиненным их задач и обязанностей оказывает существенное значение на процесс делегирования;

5. должен работать принцип соответствия. Делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех поставленных задач. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Для решения выявленных проблем были разработаны рекомендации, которые подробно описаны ниже:

1. В первую очередь необходимо решить корневую проблему, полученную в результате анализа – разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников. Для ее решения следует провести поочередную работу и с руководителями, и с подчиненными.

Чтобы устранить разрывы в понимании эффективного управления между сотрудниками и руководителями, рекомендуется провести тренинг по формированию целей^[12]. Он позволит не только наметить единую траекторию развития для обеих сторон, но и сформировать у них правильную позицию.

Кроме того, работа по формированию целей должна включать рассмотрение путей их достижения. В таком случае до сотрудников удастся донести необходимость передачи ответственности на их плечи, а до руководителей – важность ситуационного управления, позволяющего вовремя включиться в процесс исполнения поручения, но при этом не вернуть себе порученную работу, а также важность делегирования не только рутинных, но и интересных, развивающих задач.

Кроме того, приняв участие в разработке целей, сотрудники будут чувствовать себя причастными к этому процессу, что повысит уровень их мотивации.

2. Следующая проблема, которая оказывает большое влияние на возникновение остальных – стиль делегирования полномочий не способствует развитию сотрудников. Решение данной проблемы состоит в работе с руководителями.

Рекомендуется провести тренинг с руководителями, который позволит повысить их квалификацию в области лидерства и делегирования полномочий. ^[13]

Начать такую работу предпочтительно с выявления индивидуальных ошибок делегирования руководителей, что обеспечит их большую включенность в процесс. Обязательно в ходе работы ознакомить руководящий состав с материалами об основных ошибках при делегировании полномочий и с принципами, которыми следует руководствоваться в данном процессе.

Таким образом, предприятие получит руководителей, которые будут способны не только способствовать эффективному исполнению поручений сотрудниками, но и повышать уровень мотивации к развитию среди подчиненных, научатся правильно реализовывать контроль их деятельности, повысят собственную эффективность.

Для того чтобы избежать стихийности в управлении руководителей следует обучить технологиям планирования деятельности и расстановки приоритетов, при совмещении этой работы с темами, указанными выше (лидерство и делегирование), это также окажет влияние на эффективность делегирования полномочий и личную эффективность менеджера.

3. Далее рассматривается проблема, которая состоит в затянутом процессе подписания и согласования документов. Специфика организации, ее масштаб и структура определяют замедленность этих процессов, поэтому полностью устранить эту проблему невозможно. Рекомендуемая мера позволяют лишь немного структурировать процессы в организации:

Рекомендуется разработать положения об отделах и службах, описывающие организационные процессы каждого отдела, включить в них регламент подписания документов различного типа и сроки подписания документа.^[14]

4. Следующая проблема – несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений, замедляющая работу, очень схожа с предыдущей.

Рекомендации, предложенные для ее решения, также способствуют налаживанию процессов подписания и согласования документов.

Следует ознакомить сотрудников с их должностными инструкциями, так как по результатам анкетирования выяснилось, что многие их никогда не видели.

При необходимости следует переработать должностные инструкции и наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для реализации их функций.