Добавлен: 11.03.2024
Просмотров: 28
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические основы значения человеческого фактора в управлении на макро и микроуровне
1.1 Теоретические основы института трудовых ресурсов
1.2 Трудовые ресурсы предприятия и их характеристика
1.3 Анализ влияния человеческого капитала на деятельность организации
1.4 Методика анализа человеческого фактора в организации
2 Анализ значения человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Амбитур»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Особенности анализа показателей движения трудовых ресурсов
2.3 Анализ причин текучести кадров
Таким образом, целесообразно руководителю предприятием уделить больше внимания молодым кадрам, которым необходимо передавать практические навыки работы, организовывать недели обмена опытом, конкурсы профессионального мастерства.
Поскольку изменения в количественном составе происходят в результате движения персонала, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные персонала представлены таблице 3.
Таблица 3 Данные о движении персонала 2014 - 2016 гг., чел.
Наименование показателей |
Численность работников |
Отклонение 2015 к 2014 году |
Отклонение 2016 к 2015 году |
||||
2014 год |
2015 год |
2016 год |
Абс. |
Отн.% |
Абс. |
Отн.% |
|
Численность персонала на начало года |
40 |
43 |
57 |
3 |
107,5 |
14 |
132,5 |
Принято работников |
5 |
25 |
27 |
20 |
500 |
2 |
108 |
Выбыло работников, в т.ч. |
2 |
11 |
10 |
9 |
550 |
-1 |
90,9 |
- в связи с сокращением численности |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
- по собственному желанию |
2 |
11 |
10 |
9 |
550 |
-1 |
90,9 |
Численность на начало года |
43 |
57 |
71 |
14 |
132,5 |
14 |
124,5 |
Среднесписочная численность |
41,5 |
50 |
64 |
8,5 |
120,4 |
14 |
128 |
Коэффициент оборота по приему работников |
0,12 |
0,50 |
0,38 |
0,38 |
416,6 |
-0,13 |
76 |
Коэффициент оборота по выбытию |
0,05 |
0,22 |
0,16 |
0,17 |
440 |
-0,06 |
72,7 |
Коэффициент постоянства |
0,96 |
0,86 |
0,89 |
-0,04 |
89,5 |
0,03 |
103,4 |
Из таблицы видно, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, специалисты отдела кадров всегда интересуются, по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом:
2.3 Анализ причин текучести кадров
В таблице 4 раскроем основные причины увольнения персонала ООО «Амбитур:
Таблица 4 Причины увольнения персонала ООО «Амбитур»
Наименование причины увольнения |
2016 год |
Экономические причины |
36 |
Психологический климат в коллективе |
28 |
Нарушители трудовой дисциплины |
5 |
По семейным обстоятельствам |
2 |
Всего: |
71 |
Главная причина текучести – это низкая заработная плата, среднегодовой доход 1 работника составляет 286,53 тыс. рублей, что для г.Ворожен очень мало. Целесообразно ее пересмотреть, т.к. наблюдается отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности.
Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров ООО «Амбитур», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров.
Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества. В процесс проведения аттестации работников общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров ООО «Амбитур» выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы ООО «Амбитур».
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами с целью снижения их текучести должны содержать:
- предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
- методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
- предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
- методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников:
рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни; - методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
- рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.
Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный). Знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.
Изучив сложившееся в ООО «Амбитур» состояние работы по управлению персоналом, считаю необходимым в целях её совершенствования выполнить следующие мероприятия:
Таблица 5 - Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом специфики туристической отрасли
Раздел |
Содержание мероприятий |
Основные результаты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Результаты проведенных опросов
|
3 Расчет экономической эффективности с целью снижения оттока кадров
Рассчитаем экономический эффект от двух мероприятий – повышению квалификации и развитию кадров туристической организации и эффект от реализации маркетинговой стратегии ключевыми сотрудниками офиса.
Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.
Развитие персонала
В качестве одного из мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ООО «Амбитур» за счет повышения квалификации работников предлагается система внедрения поощрительной надбавки за профессиональное мастерство.
В новой надбавке предусмотрена возможность установления поощрительных надбавок за личный вклад в результаты деятельности ООО «Амбитур», а также в этой надбавке учитывается стаж и уровень образования сотрудника (естественно, приветствует образование в сфере социального сервиса и туризма_.
Поощрительная надбавка устанавливается за показатели оценки личного вклада рабочего и профессиональное мастерство (таблица 6).
Таблица 6 Распределение поощрительной надбавки за показатели оценки личного вклада сотрудника
№ |
Личный вклад работника |
Поощрительная надбавка |
1 |
Напряженность работы |
(от 0 до 2%) |
2 |
Рациональное использование рабочего времени |
(от 0 до 4%) |
3 |
Работа со сложными турами |
(от 0 до 5%) |
4 |
Перевыполнение установленного задания |
(от 0 до 20%) |
5 |
Стаж работы |
(от 0 до 4%) |
6 |
Профессиональное мастерство |
(от 0 до 8%) |
7 |
Выполнение дополнительных заданий, поручений |
(от 0 до 3%) |
8 |
Инициативность работников |
(от 0 до 4%) |
9 |
Уровень образования |
(от 0 до 10%) |
В скобках указана минимальная и максимальная составляющая надбавки.
Величина поощрительной надбавки должна устанавливаться непосредственным руководителем (отдела) по результатам работы за месяц.
Затраты, направляемые на установление надбавок, не должны превышать 60% фонда заработной платы работников по тарифным ставкам (должностным окладам) ООО «Амбитур».
Величина надбавки для каждого сотрудника туристического офиса устанавливается в диапазоне от 0 до 0,6 и не может превышать 60% тарифной ставки (должностного оклада работника).
Итак, максимальный размер надбавки составляет 60%:
- 2% из которых может быть начислено за показатели напряженности труда работника, т.е. размер премии за напряженность труда работника колеблется от 0% до 2%;
- 4% от общего размера премии начисляется за рациональное использование рабочего времени, т.е. 4% начисляется за рациональное использование времени (т.е. отсутствие отлучек рабочего места, отсутствия несанкционированных перерывов в работе выполнение в срок всех поставленных перед рабочим задач), 2% за не очень рациональное использование рабочего времени, 0% за не рациональное использование рабочего премини;
- 5% от общего размера премии начисляется за выполнение более сложных работ по поиску сложных туров;
- 20% от общего размера премии начисляется за перевыполнение установленного задания;
- 4% от общего размера премии начисляется за стаж работы, по 1% за каждый отработанный год, т.е. максимальная надбавка за стаж составит 4%, когда стаж составляет 4 года и выше;
- 3% от общего размера премии начисляется за выполнение дополнительных заданий, поручений;
- 4% от общего размера премии начисляется за инициативность работников;
- 10% от общего размера премии начисляется за уровень образования. Ставки премии распределяются по следующим критериям:
- 0% - среднее образование;
- 2% - среднее специальное образование;
- 5% - среднетехническое образование по занимаемой специальности или высшее образование не по занимаемой специальности;
- 7% - высшее образование по специальности;
- 10% - два высших образования, необходимых для занимаемой должности.
Поощрительная надбавка является бесспорно сильным, мотивирующим рычагом, но также как все методы стимулирования имеет свои достоинства и недостатки, отметим их. Работник, которому установят этот коэффициент будет иметь заработную плату гораздо более высокую, по сравнению со своими коллегами. Слабой стороной является то, что понятие «полезности» каждого работника субъективно и зависит от мнения непосредственного руководителя. Но с учетом того, что сотрудников с туристической компании Амбитур меньше 100 человек это не будет являться критичным фактором.