Файл: Принципы эффективного контроля деятельности предприятия.pdf
Добавлен: 11.03.2024
Просмотров: 51
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие системы и процесса управления организацией
1.2 Контроль как ключевая функция управления организацией
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ИП ТАРПИЩЕВ
2.1 Организационно – правовая характеристика
2.2 Анализ системы управления организацией
2.3 Проблемы организации эффективного контроля в процессе управления
3.1 Предложения по совершенствованию организации контроля в процессе управления
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Как известно, организационная структура организации - это установленное (конституированное) формальное разграничение отношений и объективированного профессионального опыта в организации для достижения ее целей; определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура ИП Тарпищев представлена на рис. 3 (в скобках указано число сотрудников).
Рисунок 3 - Организационная структура ИП Тарпищев
Директор:
-осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью и несет всю полноту власти и ответственности за повседневную деятельность компании;
-обеспечивает выполнение решений ИП Тарпищев;
- действует от имени ИП Тарпищев по доверенности;
- имеет право первой подписи под финансовыми документами;
-представляет его во всех государственных органах, учреждениях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом;
-заключает от имени ИП Тарпищев контракты, договоры, совершает сделки и иные юридические акты, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета;
-утверждает штатное расписание, осуществляет найм и увольнение персонала, применяет меры поощрения и налагает взыскания.
Директору непосредственно подчиняются подразделения основного производства и основные функциональные отделы через заместителей руководящих определенными участками работы. Бухгалтерия ИП Тарпищев осуществляет разработку и реализацию учетной политики предприятия, формирует и предоставляет в фискальные органы бухгалтерскую (финансовую) отчетность, налоговую отчетность. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер. В его подчинении находятся бухгалтер по учету материальных запасов и основных средств, бухгалтера по учету расчетов с покупателями в количестве 2 чел., бухгалтер по внутренним расчетам и бухгалтер - кассир.
Отдел снабжения отвечает за бесперебойную поставку товаров и прочих материально – производственных запасов. В штат отдела входит три сотрудника. Менеджер по персоналу осуществляет работу по подбору и отбору персонала, его адаптации, разрабатывает планы повышения квалификации, готовит материалы по аттестации работников, осуществляет работы по кадровому учету. Таким образом, делаем вывод, что организационная структура ИП Тарпищев является линейно - функциональной (в линейную структуру введены функциональные связи).
Данные структуры управления (линейно-функциональные) наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К таким организациям относится и ИП Тарпищев.
2.2 Анализ системы управления организацией
Формулы, позволяющие выполнить оценку существующей системы управления организацией, представлены в таблице 2.
Таблица 2
Динамика показателей эффективности системы управления ИП Тарпищев за 2013-2017 гг.
Наименование показателя |
2013 год |
2014 год |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
Изменение за 2017-2013 гг., % |
Изменение за 2017-2016 гг., % |
1. Выручка от продаж, тыс. руб. |
341020 |
375210 |
395220 |
399220 |
414100 |
21,43 |
3,73 |
2. Прибыль от продаж, тыс. руб. |
38147 |
39966 |
40740 |
40084 |
39440 |
3,39 |
-1,61 |
3. Среднесписочная численность персонала, чел. |
39 |
40 |
40 |
41 |
42 |
7,69 |
2,44 |
4. Численность руководителей, чел. |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
0,00 |
0,00 |
5. Затраты на управление, тыс. руб. |
11382 |
12210 |
13440 |
14248 |
15967 |
40,28 |
12,06 |
6. Количество квалифицированных кадров по штатному расписанию, чел. |
35 |
36 |
36 |
40 |
40 |
14,29 |
0,00 |
7. Количество квалифицированных (аттестованных) кадров фактически, чел. |
32 |
32 |
31 |
33 |
32 |
0,00 |
-3,03 |
8. Норма управляемости высшего и среднего управленческого персонала, чел. |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
0,00 |
0,00 |
9. Фактический уровень сферы контроля директора |
13 |
13 |
13 |
13 |
13 |
0,00 |
0,00 |
10. Фактический уровень сферы контроля главного бухгалтера |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
0,00 |
0,00 |
11. Количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки (ЧП), чел. |
11 |
11 |
10 |
10 |
9 |
-18,18 |
-10,00 |
12. Общее количество управленческих решений (Кобщ.) |
750 |
755 |
760 |
764 |
775 |
3,33 |
1,44 |
13. Количество нереализованных управленческих решений (Кнер) |
110 |
115 |
117 |
119 |
122 |
10,91 |
2,52 |
14. Количество выполненных некачественных решений (Рн) |
12 |
16 |
18 |
20 |
25 |
108,33 |
25,00 |
15. Коэффициент надежности системы управления (1 – стр.13 / стр.12) |
0,85 |
0,85 |
0,85 |
0,84 |
0,84 |
-1,26 |
-0,20 |
16. Коэффициент качества управленческих решений (стр.12 – стр.13 – стр.14) / стр.12 |
0,84 |
0,83 |
0,82 |
0,82 |
0,81 |
-3,23 |
-0,95 |
17. Уровень выручки на 1 рубль затрат на управление (стр. 1 / стр. 5) |
29,96 |
30,73 |
29,41 |
28,02 |
25,93 |
-13,44 |
-7,44 |
18. Экономичность труда в ОСУ (1 – стр. 5 / (стр. 1 – стр.2)) |
0,962 |
0,964 |
0,962 |
0,960 |
0,957 |
-0,52 |
-0,31 |
19. Занятость персонала в аппарате управления (стр. 4 / стр.3) |
0,179 |
0,175 |
0,175 |
0,171 |
0,167 |
-6,70 |
-2,34 |
20. Коэффициент обеспеченности квалифицированными кадрами (стр. 7 / стр.6) |
0,914 |
0,889 |
0,861 |
0,825 |
0,8 |
-12,47 |
-3,03 |
21. Коэффициент эффективности организационной структуры (стр.2 / стр. 5) |
3,35 |
3,27 |
3,03 |
2,81 |
2,47 |
-26,27 |
-12,10 |
22. Уровень управляемости директора (стр. 9 / стр.8) |
2,6 |
2,6 |
2,6 |
2,6 |
2,6 |
0,00 |
0,00 |
23. Уровень управляемости главного бухгалтера (стр. 10 / стр.8) |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0,00 |
0,00 |
24. Коэффициент повышения квалификации кадров (стр. 11 / стр. 3) |
0,28 |
0,28 |
0,25 |
0,24 |
0,21 |
-24,03 |
-12,14 |
25. Количество претензий по качеству работ |
26 |
48 |
72 |
22 |
24 |
84,61 |
50,00 |
Как показывают результаты исследования – занятость персонала в аппарате управления в 2013-2017 гг. снизилась, что обусловлено ростом численности рядовых работников при сохранении численности руководителей. При этом, как показывают данные таблицы 2 – уровень управляемости директора существенно выше нормы.
Это объясняется тем, что ему непосредственно подчинен главный бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела оптовых продаж, старший мастер участка общестроительных работ, старший мастер участка отделочных работ. Кроме того, директор напрямую осуществляет руководство мастерами участка монтажа строительных конструкций.
В результате существенной перегруженности директора управленческими функциями - в организации отмечено снижение коэффициента качества управленческих решений.
Также следует отметить, что в организации отмечено снижение надежности системы управления. Одна из причин этого заключается в том, что система документооборота организации не автоматизирована.
За счет высокого уровня текучести персонала в 2013-2017 гг. отмечено снижение коэффициента обеспеченности квалифицированными кадрами (Кобк) с 0,914 до 0,8.
Если Кобк > 0,95 – высокоэффективное использование имущества по качественному критерию;
0,95 > Кобк > 0,90 – эффективное использование;
0,90 > Кобк > 0,85 – недостаточно эффективное использование;
Кобк < 0,85 – низкая эффективность использования имущества[5].
В нашем случае в организации отмечается низкая эффективность использования имущества, переданного учредителями, т.к. Кобк = 0,8.
Коэффициент повышения квалификации кадров снизился за 2013-2017 гг. с 0,28 до 0,21. Социальный ориентир равен 0,2, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет. Таким образом, коэффициент повышения квалификации кадров находится в пределах нормы.
В результате выявленных недостатков, в 2013-2017 гг. наблюдается снижение коэффициента эффективности организационной структуры и снижение экономичности труда в организационной структуре управления. Основная причина этого снижение качества выполняемых работ.
2.3 Проблемы организации эффективного контроля в процессе управления
Динамика экономических показателей ИП Тарпищев за 2013-2017 гг. представлена в табл. 3.
Таблица 3
Динамика экономических показателей ИП Тарпищев за 2013-2017 гг.
Наименование показателя |
2013 год |
2014 год |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
Изменение за 2017-2013 гг., % |
Изменение за 2017-2016 гг., % |
1. Выручка от продаж, тыс. руб. |
341020 |
375210 |
395220 |
399220 |
414100 |
21,43 |
3,73 |
2. Полная себестоимость продаж, тыс. руб. |
302874 |
340444 |
360980 |
366446 |
384460 |
26,94 |
4,92 |
3. Прибыль от продаж, тыс. руб. |
38147 |
39966 |
40740 |
40084 |
39440 |
3,39 |
-1,61 |
4. Прочие доходы, тыс. руб. |
128 |
170 |
191 |
205 |
210 |
64,06 |
2,44 |
5. Прочие расходы, тыс. руб. |
130 |
174 |
187 |
191 |
195 |
50,00 |
2,09 |
6. Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. |
38145 |
39962 |
40744 |
40098 |
39455 |
3,43 |
-1,61 |
7. Единый налог, тыс. руб. |
7629 |
7992 |
8149 |
8020 |
7891 |
3,43 |
-1,61 |
8. Чистая прибыль, тыс. руб. |
30516 |
31970 |
32595 |
32079 |
31564 |
3,43 |
-1,61 |
9. Среднесписочная численность персонала, чел. |
39 |
40 |
40 |
41 |
42 |
7,69 |
2,44 |
10. Производительность труда работников, тыс. руб. на 1 чел. (стр.1 / стр.9) |
8744,1 |
9499,0 |
9880,5 |
9737,1 |
9859,5 |
12,76 |
1,26 |
11. Уровень рентабельности (стр. 3 / стр.2) х 100% |
12,59 |
11,74 |
11,29 |
10,94 |
10,26 |
- |
- |
12. Среднемесячная заработная плата работников, тыс. руб. |
15,2 |
16,1 |
17,5 |
18,1 |
19,8 |
30,26 |
9,39 |
13. Фонд оплаты труда, тыс. руб. |
7114 |
7631 |
8400 |
8905 |
9979 |
40,28 |
12,06 |
14. Зарплатоемкость (стр. 13 / стр.1), руб. / руб. |
0,021 |
0,020 |
0,021 |
0,022 |
0,024 |
15,53 |
8,03 |
Выручка от продаж за 2013-2017 гг. выросла на 21,43%, а за отчетный 2017 год на 1,19%. Производительность труда персонала снизилась в 2017 году на 1,22%. При этом полная себестоимость продаж увеличивалась большими темпами, нежели выручка.
Это обусловлено ростом цен поставщиков, транспортных – компаний и т.д. Необходимо отметить, что ИП Тарпищев в связи с высокой конкуренцией не могло существенно повышать цены. В результате прибыль от продаж за 2013-2017 гг. выросла всего на 3,39%, а в 2017 году отмечено сокращение прибыли от продаж на 1,61%.
За счет превышения прочих доходов (доходы от финансовой деятельности, от аренды и т.д.) над прочими расходами (расходы по налогу на имущество, аренду и т.д.) ИП Тарпищев имеет прибыль от прочей деятельности. Таким образом, налогооблагаемая прибыль выше прибыли от продаж. Но, несмотря на это, в 2017 году по сравнению с 2016 годом налогооблагаемая прибыль организации, а также чистая прибыль сократились на 1,61%. Необходимо отметить, что темпы роста заработной платы в 2017 году положительны при снижении производительности труда, что говорит о недостаточной эффективности использования фонда оплаты труда на предприятии. Данный факт подтверждает рост зарплатоемкости.
В результате делаем вывод, что в 2017 году предприятие ИП Тарпищева хоть и достигло своей цели – получило прибыль, но при сохранении существующей тенденции в области падения прибыли через насколько лет возможна убыточность работы организации.
Основная причина снижения темпов роста выручки – рост количества претензий к качеству работ вследствие ненадлежащего контроля в системе управления.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ИП ТАРПИЩЕВ
3.1 Предложения по совершенствованию организации контроля в процессе управления
Для совершенствования контроля в процессе управления предлагается реализовать следующие мероприятия:
1. С целью организации эффективного контроля за вновь принятыми сотрудниками предлагается ввести систему наставничества.
2. Предлагается внести изменения в организационную структуру организации - ввести должность заместителя директора. Кроме того, в качестве руководителя монтажного участка предлагается ввести должность старшего мастера (без увеличения численности – из числа мастеров).