Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и сущность морального и материального стимулирования).pdf

Также в ходе анкетирования были рассмотрены способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники

Из рисунка 3.1 следует, что 40 % работников РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» предпочитаю вознаграждения в виде премий (постоянных и единовременны), 20 % предпочитаю коллективные мероприятия.

В рамках исследования системы стимулирования РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

Шкала оценки результатов (степень удовлетворенности):

• высокая 0,7 – 1,0;
• средняя 0,4 – 0,7;
• низкая 0,0 – 0,4.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования (таблица 3.3).

Таблица 3.2

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» оценивается как неудовлетворительная.

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79 %), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39 % работников не планируют покидать РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43 % чувствуют себя защищёнными, и только 38 % не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.

Таким образом, действующая система мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

1. Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2. Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.
3. Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
4. Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.
5. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Поэтому необходимо предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда.

3.2 Экономическая эффективность внедрения системы материального стимулирования

Исходя из результатов проведенного анализа, можно предложить некоторые рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников, для того, чтобы выдержать условия жесткой конкуренции.

Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внести изменения в действующую систему мотивации РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» в виде внедрения в организацию системы мотивации корпоративной системы грейдов.

Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет:

• упорядочить заработную плату и избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия;
• повысить управляемость.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды – это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь необходимо «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод.

Например:

• в 5-й – от 81 до 100 баллов;
• в 4-й – от 66 до 80 баллов;
• в 3-й – от 46 до 65 баллов;
• во 2-й – от 26 до 45 баллов;
• в 1-й – от 8 до 25 баллов.

Шаг 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Система грейдов позволяет упорядочить заработную плату и избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия, вследствие чего сократить текучесть кадров предприятия. Рассчитаем потери РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» при текучести кадров.

1. Стоимость подачи объявлений о найме по одной вакансии в различные газеты в течение месяца – 500 000 руб. Предположим, что за первый месяц нам удалось найти сотрудника и затраты составили 500 000 руб.
2. Затраты рабочего времени менеджера по подбору персонала (З_в) (предположим, что только 40 % своего рабочего времени он тратит на закрытие вакансии):

З_в = 5 200 000 × 40 % = 2 080 000 руб.

1. Потраченное время руководителя (П_в) - будучи занятым на собеседованиях с соискателями ничего другого он не производит. Пусть наш руководитель тратит 10 % своего рабочего времени:

П_в = 7 800 000 × 10 % = 780 000 руб.

1. Теперь посмотрим, что теряет в среднем непосредственный руководитель нового сотрудника. Предположим, что средняя заработная плата руководителя составит 5 200 000 руб. В первый месяц он тратит 25 % своего дополнительного рабочего времени на работу с новым сотрудником, т.е. 1 300 000 руб., второй месяц – 15 % (780 000 руб.), третий – 5 % (260 000 руб.). Итого потери непосредственного руководителя нового сотрудника составят 2 340 000 руб.
2. Теперь обратимся к затратам всего отдела состоящего из шести человек. Мировая практика показывает, что эффективность отдела из 5-6 человек, где есть неэффективный сотрудник, падает на 10-15 %. Предположим, что средняя заработная плата сотрудников отдела составляет 4 200 000 руб. Следовательно, потери от эффективности работающего персонала составят 2 100 000 руб.
3. Пока новый сотрудник проходит испытательный срок, ему, платят минимальную зарплату – 1 800 000 руб. За три месяца испытательного срока зарплата нового сотрудника составит 5 400 000 руб. В идеале эффективность новичка растет таким образом:

• 1-й месяц – эффективность работы – 30 %;
• 2-й месяц – 50 %;
• 3-й месяц – 70 %.

Итого в среднем получается, что эффективность труда такого сотрудника за один месяц составляет 50 %. Получается, что 2 700 000 руб. мы платим ему пока авансом (даже с минимальной зарплаты).

Если условиться, что по прошествии 3-х месяцев мы осознали, что этот сотрудник нам не подходит, и уволили его, потери на нем (П_н) составят 10 500 000 руб.

П_н = 500 000 + 2 080 000 + 780 000 + 2 340 000 + 2 100 000 + 2 700 000 = = 10 500 000 руб.

А если таких в год 10 человек (только руководителей, специалистов и других служащих) – 105 000 000 руб.

Переходим к следующей цифре. Из опыта успешных компаний каждый сотрудник должен производить в 5 раз больше, чем компания тратит на его содержание. В данном примере 1 800 000 руб. уходит из предприятия на содержание нового сотрудника. В таком случае сотрудник должен приносить 9 000 000 руб. дохода предприятию ежемесячно.

С учётом среднего процента недопроизводства недополученный доход с одного сотрудника на испытательном сроке в месяц составит 4 500 000 руб., за три месяца – 13 500 000 руб., а в год с 10 человек – 135 000 000 руб.

Итого в год, потери РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» из-за текучести кадров (П_тк) (только среди руководителей и специалистов) составляют порядка 240 000 000 руб.

П_тк = 105 000 000 + 135 000 000 = 240 000 000 руб.

В этом аспекте следует предложить изменить существующую систему материального стимулирования работников РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест», чтобы попытаться максимально сократить потери предприятия связанные с текучестью кадров.

Рассчитаем ожидаемый экономический эффект от повышения квалификации работников.

Для этого рассчитаем затраты связанные с обучением и переподготовкой кадров. Затраты на повышение квалификации на одного работника составляют около 1 500 000 руб. В среднем повышение квалификации за год проходит 30 человек, следовательно, расходы составят 45 000 000 руб.

Премирование рабочих РУП РТЦ «Телерадиокомпания «Брест» за основные результаты работы производится в соответствии с «Положением о премировании рабочих за основные результаты работы».

Для руководителей, специалистов и других служащих непромышленного персонала установлено премирование за выполнение плана товарооборота за месяц в размере 35 % должностного оклада.

С учётом премии в 35 % средняя заработная плата интересующей нас группы работников составляет 2 133 000 руб.

При повышении квалификации стоимость рабочей силы обычно увеличивается на величину ∆с, которая равняется уровню приросту тарифной ставки за счет повышения тарифного разряда. Величину ∆с рассчитаем по формуле

∆с = , (3.1)

где ∆с – прирост тарифной ставки за счет повышения тарифного разряда;

, – тарифная ставка соответственно n-го и n-1 разряда;

n – кол-во разрядов.

∆с = (76 500 + 85 500 + 90 000 + 94 500 + 103 500 + 108 000 + 117 000 + + 126 000 + 135 000 + 144 000 + 153 000) / 11 = 112 090 руб.

Предположим, что после повышения квалификации оклад работника в среднем повышается на 2 разряда. Тогда величина ∆с равняется 224 090 руб. Определим стоимость рабочей силы работников после повышения квалификации по формуле

с₂ = с₁ + ∆с, (3.2)

где с₁, с₂ - заработная плата работника до и после повышения квалификации;

∆с – прирост заработной платы за счёт повышения тарифного разряда после повышения квалификации.

с₂ = 2 133 000 + 224 090 = 2 357 090 руб.

Следовательно, внедрение новой системы премирования эффективно.