Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «МОРПОЖТЕХСЕРВИС»).pdf

Вариант 2: оправдание одной из конфликтующих сторон себя, либо соглашение с претензией оппонента, то есть сглаживания конфликта. Однако следует помнить, что полное оправдание себя, не решит конфликта, при этом может даже усугубить его из-за усиления внутреннего, мысленного противоречия.

Вариант 3: всеобщее обсуждение мнений по поиску наиболее рационального решения для обоих сторон, то есть нахождение компромисса в конфликте. При таком исходе партнёры анализируют и выставляют аргументы как в свою, так и в чужую пользу, учитывая мнения оппонентов. Также, решения выполняются оперативно, не оставляются на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту.

Вариант 4: полное отвержение участников конфликта мнений оппонентов, что является негативным исходом конфликта, в силу своей малопродуктивности и неблагоприятности. Часто такой исход можно наблюдать в том случае, когда одна сторона на протяжении долгого времени копила мелкие обиды и в какой-то момент выдвинула весомые аргументы, которые не смогла снять другая сторона. В таком неблагоприятном исходе всё же можно выявить следующий положительный момент: экстремальность ситуации позволяет коллегам лучше увидеть свои слабые и сильные стороны, выявить цели и интересы друг друга.

Вариант 5: абсолютное навязывание определённого варианта исхода конфликта. Который выгоден лишь его инициатору, то есть принуждения, что является самым неблагоприятным исходом конфликта.

Чаще всего такую ситуацию можно видеть в небольших фирмах, где руководителем выступает хозяин предприятия и с помощью угроз увольнения, запрещает или принуждает что-либо делать.

Не смотря на то, что такой вид исхода конфликта в каком-то плане действительно быстро устраняет причины недовольства инициатора, по праву является самым неблагоприятным исходом конфликта.

При разрешении конфликта, чем точнее его участники определят существенные элементы конфликта, тем легче они смогут найти средства для эффективного поведения в нём.

Если у оппонентов получается согласовать свои представления обо всей ситуации конфликта, то это уже первый шаг на пути к успеху.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.

Разрешение конфликта - заключительный его этап. Разрешение конфликта может быть:

- полным;

- неполным.

Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. В частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.

Всем знакома ситуация неполного разрешения конфликта, когда конфликт полностью не исчерпывается. При том, что такое разрешение конфликта, естественно, имеет ряд недостатков, его нельзя назвать полностью отрицательным, так как во многих случаях, такое действие вполне обусловлено. В нашей жизни мы часто встречаемся именно с такими конфликтами, которые разрешаются временно и частично.

Разрешение конфликта необходимо уметь отличать от его подавления, то есть насильственную ликвидацию целей, интересов одной или обоих сторон. Избавление от конфликта путём попыток погасить его причины, тоже не является разрешением конфликта.

В разрешении конфликтов немалое значение имеет контактирование участников, центральным моментом которого являются переговоры. При осуществлении таких бесед, руководитель должен проанализировать сложившуюся ситуацию.

На данном этапе перед руководителям стоят следующие задачи:

- выяснение причины конфликта;

- определение целей оппонентов;

- предположение возможных сфер сближения целей оппонентов;

- уточнение поведенческих особенностей оппонента.

Проведение данного исследования даёт руководителю возможность понять общее представление всех аспектов конфликта, для чего следует проанализировать сложившуюся ситуацию. При этом необходима постановка следующих вопросов, касаемо причин конфликта, целей конфликта, сфер сближения, субъектов конфликта.

После осуществления подобного анализа, руководителю следует провести беседу, в процессе которой ему необходимо проконтролировать ситуацию: направить ход разговора в нужное русло, опираясь на поставленную цель беседы.

Управление конфликтом реально при наличии следующих условий:

- объективное понимание конфликта как реальности;

- признание важности вмешательства в конфликт;

- превращение его в фактор само корректировки;

- присутствие материальных и духовных ресурсов;

- наличие правовой основы управления;

- способности общественных субъектов согласовывать свои цели, интересы и взгляды.

При нахождении методов управления конфликтами на предприятии ООО «МОРПОЖТЕХСЕРВИС» необходимо обратить внимание на конфликтообразующие факторы.

1. Информационные факторы – какая-либо определённая информация, которая допустима для одной стороны, но не допустима для другой. Например, слухи, домыслы, подозрения в скрытии каких-либо фактов, надёжность источников информации, неполные или неточные факты.
2. Структурные факторы – факторы, которые связаны с существованием формальной или неформальной организацией социальной группы. Например, социальные нормы, принципы и образы действия, роль государства, религии, традиций, менталитета, распределение ресурсов, правовые и морально-этические нормы, способы передачи информации.
3. Ценностные факторы – принципы, к которым придерживаются или которыми пренебрегают. Например, общие нормативные ценности, традиции, восприятие отхода от традиционных ценностей, отношение к нововведениям, к сохранению старого, этические аспекты ситуации, идеологии и т.д.
4. Поведенческие факторы – стиль отношения к конфликту людей. Например, угроза физической, финансовой безопасности, оскорбление, отвлечение оппонента, смущение, дискомфорт, эгоистичность, грубость и т.д.

В своих работах У. Юри и Р. Фишер отмечали, что немалая часть конфликтов происходит потому, что пи нахождении выгодной для себя позиции, люди любыми способами отстаивают её, вместо того, чтобы выявить скрытые цели и интересы, которые их вынудили занять данные позиции.

Но серьезной проблемой является то, что не всегда бывает просто понять какие цели и интересы преследует человек. Это объективно, как и для обычных повседневных конфликтов, так и для конфликтов на работе.

Происходит это потому, что люди часто пытаются скрыть свои желания и цели от коллег. Также не редко можно наблюдать другую ситуацию – когда сотрудник желает чего-либо, не отдавая отчёт себе о необходимости желаемого субъекта.

Понятия «примирение интересов» и «примирение позиций» многие считают аналогичными, хотя это не совсем так. Отличие наблюдается в их эффективности. «Примирять интересы» эффективнее, чем «примирять позиции по двум причинам:

• 1. Для многих интересов существует несколько позиций. Люди часто занимают наиболее очевидную позицию, однако возможен следующий исход: при наличии несколько различающихся позиций, оппоненты преследуют один и тот же интерес, а значит можно найти альтернативу в позициях для удовлетворения общего или схожего интереса.
  2. Также примирение интересов может дать лучший результат, чем примирение позиций, так как у людей может быть одна общая цель, поэтому примирив интересы, легче найти решение в данной ситуации.

Процесс разрешения конфликта сопутствуется несколькими аспектами:

- достаточная зрелость конфликта;

- потребность сторон в разрешении конфликта;

- способность осуществить решение проблемы;

- наличие необходимых средств для разрешения конфликта.

Как говорилось раньше, конфликт и конфликтная ситуация взаимосвязанные понятия, однако не идентичные. Конфликтная ситуация в любом случае возникает раньше конфликта.

При управлении конфликтом или при его разрешении необходимо знать, на каком этапе находится процесс разрешения конфликта в данное время и отслеживать его.

Этап первый: подготовительный этап, диагностика сущности конфликта: анализ причин возникновения, целей, преследуемых оппонентами, наличие и характеристика сторон конфликта, описание его видимых проявлений, выяснение уровня развития конфликта и его интенсивности, определение сферы распространённости.

Этап второй: анализ существующих методов конфликта и нахождение оптимальной стратегии по выходу из него.

Этап третий: проведение выбранного метода и выбранных программ по решению конфликта, а также контроль над их исполнением.

Разрешение конфликта можно назвать эффективным, если оно проходит без больших потерь ресурсов и средств, сохраняя при этом необходимые общественные структуры при присутствии обязательных условий и осуществлении принципов управления конфликтом.

Все методы решения конфликтов можно разделить на 2 следующие группы:

1. Негативные. Такие методы предполагают достижение целей оппонента любыми способами.

2. Позитивные. При таких методах конфликт также решается, однако при этом сохраняются взаимосвязь между субъектами конфликта.

Различие данных групп методов пронаблюдать не так просто, так как их отличие весьма условно, а часто, негативные и позитивные методы даже дополняют друг друга, при этом можно точно сказать, что они имеют ряд общих признаков.

В качестве примера позитивных методов решения можно выделить переговоры, то есть обоюдное обсуждение оппонентов волнующей их проблемы. В ситуациях представленных нам в качестве примера на данном предприятии, переговоры также имеют место быть, так как при всевозможных видах конфликтах в первую очередь необходимо понять, уместны ли здесь будут переговоры, так как они являются одним из самых рациональных и эффективных методов устранения подобной проблемы.

Возвращаясь к решению конфликтов на данном предприятии руководителю необходимо уметь:

- выбрать самым оптимальным способом «поле боя»;

- сосредоточить на данном месте все силы, ресурсы и средства;

- начать действия в наиболее рациональном подобранном времени.

Целью таких действий является изменение конфликтной ситуацию в лучшую сторону для её участников, что обычно достигается тремя способами:

- непосредственным воздействием на противостоящий объект, а также изучению его средств по решению конфликта;

- переменами в соотношении сил;

- достоверной или ложной информации участника конфликта о его действиях в процессе существования конфликта.

Итак, изложим общие методы, необходимые для проведения на предприятии ООО «МОРПОЖТЕХСЕРВИС»:

• • 1. Руководителю необходимо налаживать отношения сотрудниками. Начинать это делать следует со стремлением руководства к диалогу.

На данный момент начальство совсем не должным образом относится к своим сотрудникам, а из-за этого фирма потеряла не одного ценного профессионала. Если отношения руководства к коллективу не измениться, то и остальные опытные и важные для фирмы люди покинут её, а это начнет еще сильнее приближать предприятие к его ликвидации.

2. Руководству предприятия необходимо относится ко всем своим сотрудникам, вне зависимости от их занимаемой должности. Соответственно, следует применять определенные меры к сотрудникам, которые часто опаздывают. Такие меры могут быть выражены даже в небольших штрафах, которые будут изыматься из их заработной платы.

3. Необходимо усовершенствовать систему подбора персона. При собеседовании, менеджер по подбору персонала должен проверять претендента на должность по ранее разработанным тестам на психологический тип человека, на его профессиональные качества.

Однако конкретно в этой проблеме важным фактом является то, что новый сотрудник родственник главного бухгалтера, который в свою очередь находится в очень дружных отношениях с генеральным директором. Но тут директор должен понять, что при такой нестабильной работе предприятия в данный момент, такая ситуация может еще больше усугубить положения фирмы.

4. В такой сложной экономической ситуации в стране необходим постоянный контроль и анализ ситуации на рынке в той сфере, в которой работает предприятие.

Возможно, что часть экономических проблем фирмы возникла в том числе и по этой причине, так как за последние два года значительно снизилась клиентура предприятия.

Опять же, из-за ухода многих важных и опытных сотрудников, появляются сложности в нахождении такого же профессионального менеджера, который бы и занялся таким мониторингом. Однако всё же, подобные мероприятия необходимо проводить, ведя при этом поиск такого менеджера.