Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «МОРПОЖТЕХСЕРВИС»).pdf

5. Следует прекратить политику руководства по сокращению часов рабочего дня, а вследствие и зарплаты. Такой метод только ухудшает положение фирмы из-за следующих причин:

- во-первых, именно из-за этого и произошло увольнение ценных сотрудников, которые могли бы, при правильной поддержке руководства, вывести предприятие из кризиса;

- во-вторых, такой инцидент начал вызывать множество различных конфликтных ситуаций, все из которых так или иначе отрицательно сказываются на деятельности фирмы;

- в-третьих, это повлекло за собой общую раздражительность членов коллектива, на становление у них плохого настроения и т.д. А всё это также только ухудшает общую работу коллектива.

6. Возобновить поощрений и премий за успехи, причём, это должно касаться абсолютно всех сотрудников и работников. На данный момент, шанс получить премию есть только у главного бухгалтера и нескольких руководителей отделов.

Проведение такого рода мероприятий значительно повысит мотивацию персонала, что необычайно важно в данной ситуации на предприятии.

7. Необходимо ввести ряд следующих мероприятий, которые никогда не встречались в практике предприятия, хотя, на фирмах, которые используют такое средство, виден хороший результат.

Следующие мероприятия сплотят коллектив, дадут возможность лучше узнать друг друга, поднять общий корпоративный дух, а также, в подобных мероприятиях возможны неформальные беседы начальства и подчинённых, что тоже положительно скажется на деятельности предприятия.

Итак, перечень подобных совместных мероприятий:

- выезды на природу;

- спортивные соревнования;

- совместные поездки за город, в какой-либо населённый пункт и т.д.;

А также мероприятия с более деловым уклоном такие как тренинги, обучение персонала, проведение различных тестов, анкетирования, семинары и др.

2.4. Поведение руководителя при конфликтных ситуациях в организациях.

В таком понятии как конфликт в организации, огромную роль играет поведение руководителя. Ему необходимо анализировать и контролировать протекание конфликтов на своём предприятии, а затем разрабатывать актуальные для данных ситуаций методы по разрешении конфликтов.

Для эффективного управления конфликтом, руководителю необходимо знать и в дальнейшем учесть особенности поведения человека в целом в конфликтной ситуации и по отношению к своему конкретному оппоненту. К таким особенностям и качествам относится:

- завышенная или заниженная самооценка, а в последствии необъективная оценка своих возможностей, которая может разделятся адекватной оценки окружающих;

- стремление к управлению, доминированию в какой бы то ни было сфере;

- слишком конкретная прямолинейность или принципиальность в разговоре;

- абсолютное нежелание переходить к чему-либо новому, излишний консерватизм;

- какие-либо эмоциональные качества человека, такие как, агрессивность, прямолинейность, мнимость и тревожность, не дружелюбность, упрямство и лень.

Часто руководителю приходится сталкиваться с разрешением конфликтов как в деловом аспекте, так и в личностном, решении которых следует применять другие методы, в силу более сложного определения объекта конфликта.

Руководителю необходимо помнить, что как ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным, так и ни один из существующих методов разрешения конфликта не может являться самым лучшим. Необходимо как можно глубже вникнуть и изучить данный конфликт, чтобы подобрать оптимальный стиль решения.

Во многих ситуациях руководителю приходится регулировать конфликты и в деловой и личностной сфере.

При решение эмоционально-личностных конфликтов перед руководителям лежат уже ряд других методов. Это происходит по причине того. Что в подобных конфликтах становится уже сложнее найти объект разногласий, так как здесь уже отсутствует видимое противоборство интересов.

В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса:

- можно добиться компромисса;

- приспособиться к нуждам другого человека;

- настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте;

- уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен;

- использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.

На основе этого можно сделать вывод, что наиболее удачным и рациональным способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Руководителю необходимо уметь эффективно пользоваться каждым предложенным методом по регулированию конфликта, а в некоторых ситуациях – полагаться на опыт, интуицию, но исходя из конкретных, определённых обстоятельств конфликта.

Заключение

Несомненно, в современном мире конфликты играют очень важную роль в нашей жизни, так как мы сталкиваемся с ними каждый день. При этом, от того, как мы будем уметь их разрешать, зависит, как бы это громко не звучало, наша будущая жизнь. Особенно, если эти конфликты происходят на рабочем месте, где мы должны отстоять свои личностные права. Но и разрешить конфликт выгодно для нас с точки зрения нашей работы.

Особое внимание методам управления конфликтами в организации должен уделять руководитель, так как будь то межличностная конфликтная ситуация или масштабный, многоуровневый конфликт с участием множества сотрудников, так или иначе, в конечном итоге всё это отразится на функционировании организации.

К сожалению, в нашей стране руководители уделяют мало внимания как конфликтам, так и таким важным аспектам в деятельности руководителя, как изучение маркетинга, теории менеджмента и основ принятия управленческих решений.

Это было видно и на рассмотренном конкретном примере, в котором описывались конфликты на предприятии города Новороссийска ООО «МОРПОЖТЕХСЕРВИС». Генеральный директор и всё руководство фирмы пренебрегало основными законами конфликтологии и менеджмента.

Особенно сильно это начало сказываться при становлении такой сложной и неоднозначной экономической ситуации в стране, что сыграло катастрофическую роль в работе всей компании, которая еще некогда на протяжении многих лет стремительно развивалась, занимая всё более высокие позиции на своём рынке.

Очень печалью, что такой пример далеко не единственный в стране. В обычное, экономически благоприятное время фирма, особенно если она работает не первый год, работает уже как бы по накатанной, используя давно отработанные принципы, решения и т.д. Однако при каком-то негативном экономическом сдвиге, руководители и топ-менеджеры не могут принять правильных решений, делая в структуре фирмы серьезные ошибки в её различных сферах.

Руководителям предприятий необходимо помнить, что при принятии каких-либо решений по регулированию конфликтов, необходимо детально проанализировать и изучить все их составляющие, помня при этом, что появление конфликтов, не только ухудшаются отношения в самом коллективе, но и серьезно снижается деятельность всего предприятия и появляются ряд негативных последствий.

Среди таких отрицательных последствий можно выделить:

- нарушение системы рабочего процесса;

- невыполнение поставленных задач и целей;

- полная или частичная потеря ранее полученных результатов и достижений;

- потеря перспективных возможностей;

- снижение прибыли, а в некоторых случаях получение немалых убытков;

- напряжение и стрессы в коллективе.

Однако, даже такое отрицательное понятие как конфликт, может нести и существенные положительные результаты. Но разумеется, использовать конфликт как инструмент управления можно только при его грамотном и использовании.

В конце проделанной работы можно сказать, что данная тема безусловно актуальная и требует дальнейшего изучения. Данная работа показала значение и роль конфликтов в деятельности компании, а также влияние конфликтов разных уровней на деятельность, эффективность и прибыльность предприятия.

Список использованных источников

1. Аܰܰлܰܰеܰܰкܰܰсܰܰеܰܰеܰܰв Юܰܰ.Пܰܰ. Тܰܰеܰܰоܰܰрܰܰиܰܰя уܰܰпܰܰрܰܰаܰܰвܰܰлܰܰеܰܰнܰܰиܰܰя / Юܰܰ. Пܰܰ. Аܰܰлܰܰеܰܰкܰܰсܰܰеܰܰеܰܰвܰܰ; пܰܰоܰܰд оܰܰбܰܰщܰܰеܰܰй рܰܰеܰܰдܰܰаܰܰкܰܰцܰܰиܰܰеܰܰйܰܰ: Аܰܰ. Лܰܰ. Гܰܰаܰܰпܰܰоܰܰнܰܰеܰܰнܰܰкܰܰоܰܰ, Аܰܰ. Пܰܰ. Пܰܰаܰܰнܰܰкܰܰрܰܰуܰܰхܰܰиܰܰнܰܰаܰܰ. – Мܰܰ.: РܰܰАܰܰГܰܰСܰܰ, 2011. – 557 сܰܰ.
2. Аܰܰсܰܰшܰܰаܰܰрܰܰиܰܰнܰܰа Сܰܰ.Иܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Сܰܰ. Иܰܰ. Аܰܰшܰܰмܰܰаܰܰрܰܰиܰܰнܰܰаܰܰ. – Мܰܰ.: Рܰܰиܰܰд Гܰܰрܰܰуܰܰпܰܰпܰܰ, 2011. – 572 сܰܰ.
3. Аܰܰфܰܰоܰܰнܰܰиܰܰчܰܰкܰܰиܰܰн Аܰܰ.Иܰܰ. Оܰܰсܰܰнܰܰоܰܰвܰܰы мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰа / Аܰܰ. Иܰܰ. Аܰܰфܰܰоܰܰнܰܰиܰܰчܰܰкܰܰиܰܰнܰܰ; пܰܰоܰܰд рܰܰеܰܰдܰܰаܰܰкܰܰцܰܰиܰܰеܰܰй Аܰܰ. Иܰܰ. Аܰܰфܰܰоܰܰнܰܰиܰܰчܰܰкܰܰиܰܰнܰܰаܰܰ. – СܰܰПܰܰбܰܰ.: Пܰܰиܰܰтܰܰеܰܰрܰܰ, 2013. – 522 сܰܰ.
4. Бܰܰаܰܰлܰܰдܰܰиܰܰн Иܰܰ.Вܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Иܰܰ. Вܰܰ. Бܰܰаܰܰлܰܰдܰܰиܰܰнܰܰ, Гܰܰ. Еܰܰ. Яܰܰсܰܰнܰܰиܰܰкܰܰоܰܰвܰܰ. – Мܰܰиܰܰнܰܰсܰܰкܰܰ: БܰܰГܰܰЭܰܰУܰܰ, 2012. – 305 сܰܰ.
5. Вܰܰоܰܰлܰܰоܰܰдܰܰьܰܰкܰܰоܰܰ, Вܰܰ. Фܰܰ. Оܰܰсܰܰнܰܰоܰܰвܰܰы мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰа / Вܰܰ. Фܰܰ. Вܰܰоܰܰлܰܰоܰܰдܰܰьܰܰкܰܰоܰܰ. – Мܰܰ.: Вܰܰыܰܰсܰܰшܰܰаܰܰя шܰܰкܰܰоܰܰлܰܰаܰܰ, 2010. – 303 сܰܰ.
6. Вܰܰоܰܰрܰܰоܰܰпܰܰаܰܰеܰܰвܰܰ, Сܰܰ. Нܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Сܰܰ. Нܰܰ. Вܰܰоܰܰрܰܰоܰܰпܰܰаܰܰеܰܰвܰܰ, Вܰܰ. Дܰܰ. Еܰܰрܰܰмܰܰоܰܰхܰܰиܰܰнܰܰ. – Мܰܰ.: Фܰܰиܰܰнܰܰаܰܰнܰܰсܰܰы и сܰܰтܰܰаܰܰтܰܰиܰܰсܰܰтܰܰиܰܰкܰܰаܰܰ, 2012. – 246 сܰܰ.
7. Гܰܰлܰܰуܰܰхܰܰоܰܰвܰܰ, Вܰܰ. Вܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰ: дܰܰлܰܰя эܰܰкܰܰоܰܰнܰܰоܰܰмܰܰиܰܰчܰܰеܰܰсܰܰкܰܰиܰܰх сܰܰпܰܰеܰܰцܰܰиܰܰаܰܰлܰܰьܰܰнܰܰоܰܰсܰܰтܰܰеܰܰй / Вܰܰ. Вܰܰ. Гܰܰлܰܰуܰܰхܰܰоܰܰвܰܰ. – СܰܰПܰܰбܰܰ.: Пܰܰиܰܰтܰܰеܰܰр Пܰܰрܰܰеܰܰсܰܰсܰܰ, 2012. – 600 сܰܰ.
8. Гܰܰоܰܰнܰܰчܰܰаܰܰрܰܰоܰܰвܰܰ, Вܰܰ. Иܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Вܰܰ. Иܰܰ. Гܰܰоܰܰнܰܰчܰܰаܰܰрܰܰоܰܰвܰܰ. – Мܰܰиܰܰнܰܰсܰܰк : Сܰܰоܰܰвܰܰрܰܰеܰܰмܰܰеܰܰнܰܰнܰܰаܰܰя шܰܰкܰܰоܰܰлܰܰаܰܰ, 2012. – 635 сܰܰ.
9. Дܰܰаܰܰфܰܰтܰܰ, Рܰܰиܰܰчܰܰаܰܰрܰܰд Лܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Лܰܰ. Дܰܰаܰܰфܰܰтܰܰ. – СܰܰПܰܰбܰܰ.: Пܰܰиܰܰтܰܰеܰܰр Пܰܰрܰܰеܰܰсܰܰсܰܰ, 2012. – 863 сܰܰ.
10. Зܰܰиܰܰнܰܰоܰܰвܰܰьܰܰеܰܰвܰܰ, Вܰܰ. Нܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Вܰܰ. Нܰܰ. Зܰܰиܰܰнܰܰоܰܰвܰܰьܰܰеܰܰвܰܰ, Иܰܰ. Вܰܰ. Зܰܰиܰܰнܰܰоܰܰвܰܰьܰܰеܰܰвܰܰаܰܰ. – Мܰܰоܰܰсܰܰкܰܰвܰܰаܰܰ: Дܰܰаܰܰшܰܰкܰܰоܰܰв и Кܰܰ, 2012. – 477 сܰܰ.
11. Иܰܰгܰܰнܰܰаܰܰтܰܰоܰܰв Вܰܰ.Гܰܰ. Тܰܰеܰܰоܰܰрܰܰиܰܰя уܰܰпܰܰрܰܰаܰܰвܰܰлܰܰеܰܰнܰܰиܰܰя / Вܰܰ. Гܰܰ. Иܰܰгܰܰнܰܰаܰܰтܰܰоܰܰвܰܰ, Лܰܰ. Нܰܰ. Аܰܰлܰܰбܰܰаܰܰсܰܰтܰܰоܰܰвܰܰаܰܰ. – Рܰܰоܰܰсܰܰтܰܰоܰܰвܰܰ-нܰܰаܰܰ-Дܰܰоܰܰнܰܰуܰܰ: Фܰܰеܰܰнܰܰиܰܰкܰܰсܰܰ, 2012. – 478 сܰܰ.
12. Иܰܰгܰܰнܰܰаܰܰтܰܰьܰܰеܰܰвܰܰа Аܰܰ.Вܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰ/ Аܰܰ. Вܰܰ. Иܰܰгܰܰнܰܰаܰܰтܰܰьܰܰеܰܰвܰܰаܰܰ; пܰܰоܰܰд рܰܰеܰܰдܰܰаܰܰкܰܰцܰܰиܰܰеܰܰй Мܰܰ. Мܰܰ. Мܰܰаܰܰкܰܰсܰܰиܰܰмܰܰцܰܰоܰܰвܰܰаܰܰ, Мܰܰ. Аܰܰ. Кܰܰоܰܰмܰܰаܰܰрܰܰоܰܰвܰܰаܰܰ. – Мܰܰ.: ЮܰܰНܰܰИܰܰТܰܰИܰܰ-ДܰܰАܰܰНܰܰАܰܰ, 2013. – 320 сܰܰ.
13. Кܰܰаܰܰзܰܰнܰܰаܰܰчܰܰеܰܰвܰܰсܰܰкܰܰаܰܰяܰܰ, Гܰܰ. Бܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Гܰܰ. Бܰܰ. Кܰܰаܰܰзܰܰнܰܰаܰܰчܰܰеܰܰвܰܰсܰܰкܰܰаܰܰяܰܰ. – Рܰܰоܰܰсܰܰтܰܰоܰܰвܰܰ-нܰܰ-Дܰܰоܰܰнܰܰуܰܰ: Фܰܰеܰܰнܰܰиܰܰкܰܰсܰܰ, 2012. – 452 сܰܰ.
14. Кܰܰоܰܰрܰܰоܰܰтܰܰкܰܰоܰܰв Эܰܰ.Мܰܰ. Оܰܰсܰܰнܰܰоܰܰвܰܰы мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰа / Эܰܰ. Мܰܰ. Кܰܰоܰܰрܰܰоܰܰтܰܰкܰܰоܰܰвܰܰ. – Мܰܰ.: Дܰܰаܰܰшܰܰкܰܰоܰܰв и Кܰܰ. – Рܰܰоܰܰсܰܰтܰܰоܰܰвܰܰ-нܰܰаܰܰ-Дܰܰоܰܰнܰܰуܰܰ: Нܰܰаܰܰуܰܰкܰܰаܰܰ-Пܰܰрܰܰеܰܰсܰܰсܰܰ, 2012. – 254 сܰܰ.
15. Кܰܰоܰܰрܰܰоܰܰтܰܰкܰܰоܰܰвܰܰ, Эܰܰ. Мܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Эܰܰ. Мܰܰ. Кܰܰоܰܰрܰܰоܰܰтܰܰкܰܰоܰܰвܰܰ. – Мܰܰ. : Юܰܰрܰܰаܰܰйܰܰтܰܰ, 2012. – 640 сܰܰ.
16. Кܰܰоܰܰсܰܰтܰܰиܰܰнܰܰ, Вܰܰ. Аܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт / Вܰܰ. Аܰܰ. Кܰܰоܰܰсܰܰтܰܰиܰܰнܰܰ, Тܰܰ. Вܰܰ. Кܰܰоܰܰсܰܰтܰܰиܰܰнܰܰаܰܰ. – Мܰܰ.: Гܰܰаܰܰрܰܰдܰܰаܰܰрܰܰиܰܰкܰܰиܰܰ, 2013. – 334 сܰܰ.
17. Кܰܰрܰܰуܰܰгܰܰлܰܰоܰܰвܰܰаܰܰ, Нܰܰ. Юܰܰ. Оܰܰсܰܰнܰܰоܰܰвܰܰы мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰа / Нܰܰ. Юܰܰ. Кܰܰрܰܰуܰܰгܰܰлܰܰоܰܰвܰܰаܰܰ. – Мܰܰ.: КܰܰнܰܰоܰܰРܰܰуܰܰсܰܰ, 2013. – 499 сܰܰ.
18. Кܰܰуܰܰзܰܰнܰܰеܰܰцܰܰоܰܰвܰܰа Вܰܰ.Нܰܰ. Пܰܰрܰܰоܰܰбܰܰлܰܰеܰܰмܰܰы вܰܰнܰܰуܰܰтܰܰрܰܰиܰܰоܰܰрܰܰгܰܰаܰܰнܰܰиܰܰзܰܰаܰܰцܰܰиܰܰоܰܰнܰܰнܰܰоܰܰй кܰܰоܰܰмܰܰмܰܰуܰܰнܰܰиܰܰкܰܰаܰܰцܰܰиܰܰи в уܰܰпܰܰрܰܰаܰܰвܰܰлܰܰеܰܰнܰܰиܰܰи / Вܰܰ. Нܰܰ. Кܰܰуܰܰзܰܰнܰܰеܰܰцܰܰоܰܰвܰܰа // Оܰܰрܰܰгܰܰаܰܰнܰܰиܰܰзܰܰаܰܰцܰܰиܰܰя и уܰܰпܰܰрܰܰаܰܰвܰܰлܰܰеܰܰнܰܰиܰܰеܰܰ. – 2011. - №1. – Сܰܰ.89-94.
19. Мܰܰаܰܰзܰܰуܰܰр Иܰܰ.Иܰܰ. Вܰܰсܰܰеܰܰоܰܰбܰܰщܰܰаܰܰя иܰܰсܰܰтܰܰоܰܰрܰܰиܰܰя мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰа / Иܰܰ. Иܰܰ. Мܰܰаܰܰзܰܰуܰܰрܰܰ. – Мܰܰ.: Еܰܰлܰܰиܰܰмܰܰаܰܰ, 2013. – 776 сܰܰ.
20. Пܰܰеܰܰшܰܰкܰܰоܰܰвܰܰа Оܰܰ. Аܰܰ. Пܰܰрܰܰиܰܰеܰܰмܰܰы уܰܰпܰܰрܰܰаܰܰвܰܰлܰܰеܰܰнܰܰиܰܰя фܰܰоܰܰрܰܰмܰܰаܰܰлܰܰьܰܰнܰܰыܰܰмܰܰи и нܰܰеܰܰфܰܰоܰܰрܰܰмܰܰаܰܰлܰܰьܰܰнܰܰыܰܰмܰܰи кܰܰоܰܰмܰܰмܰܰуܰܰнܰܰиܰܰкܰܰаܰܰцܰܰиܰܰяܰܰмܰܰи в оܰܰрܰܰгܰܰаܰܰнܰܰиܰܰзܰܰаܰܰцܰܰиܰܰи / Оܰܰ. Аܰܰ. Пܰܰеܰܰшܰܰкܰܰоܰܰвܰܰа // Мܰܰоܰܰлܰܰоܰܰдܰܰоܰܰй уܰܰчܰܰеܰܰнܰܰыܰܰйܰܰ. — 2012. — №7. — Сܰܰ. 116-118.
21. Сܰܰеܰܰмܰܰеܰܰнܰܰоܰܰв Аܰܰ.Кܰܰ. Оܰܰсܰܰнܰܰоܰܰвܰܰы мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰа / Аܰܰ. Кܰܰ. Сܰܰеܰܰмܰܰеܰܰнܰܰоܰܰвܰܰ, Вܰܰ. Иܰܰ. Нܰܰаܰܰбܰܰоܰܰкܰܰоܰܰвܰܰ. – Мܰܰ.: Дܰܰаܰܰшܰܰкܰܰоܰܰв и Кܰܰ, 2012. – 553 сܰܰ.
22. Сܰܰеܰܰмܰܰеܰܰнܰܰоܰܰвܰܰ, Аܰܰ. Кܰܰ. Оܰܰсܰܰнܰܰоܰܰвܰܰы мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰа / Аܰܰ. Кܰܰ. Сܰܰеܰܰмܰܰеܰܰнܰܰоܰܰвܰܰ, Вܰܰ. Иܰܰ. Нܰܰаܰܰбܰܰоܰܰкܰܰоܰܰвܰܰ. – Мܰܰ.: Дܰܰаܰܰшܰܰкܰܰоܰܰв и Кܰܰ, 2014. – 575 сܰܰ.
23. Тܰܰеܰܰбܰܰеܰܰкܰܰиܰܰн Аܰܰ.Вܰܰ. Мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰт оܰܰрܰܰгܰܰаܰܰнܰܰиܰܰзܰܰаܰܰцܰܰиܰܰи / Аܰܰ. Вܰܰ. Тܰܰеܰܰбܰܰеܰܰкܰܰиܰܰнܰܰ, Бܰܰ. Сܰܰ. Кܰܰаܰܰсܰܰаܰܰеܰܰвܰܰ. – Мܰܰ.: КܰܰнܰܰоܰܰРܰܰуܰܰсܰܰ, 2013. – 407 сܰܰ.
24. Чܰܰуܰܰдܰܰнܰܰоܰܰвܰܰсܰܰкܰܰаܰܰя Сܰܰ.Нܰܰ. Уܰܰпܰܰрܰܰаܰܰвܰܰлܰܰеܰܰнܰܰчܰܰеܰܰсܰܰкܰܰиܰܰе рܰܰеܰܰшܰܰеܰܰнܰܰиܰܰя / Сܰܰ. Нܰܰ. Чܰܰуܰܰдܰܰнܰܰоܰܰвܰܰсܰܰкܰܰаܰܰяܰܰ. – Мܰܰоܰܰсܰܰкܰܰвܰܰаܰܰ: Эܰܰкܰܰсܰܰмܰܰоܰܰ, 2012. – 366 сܰܰ.
25. Эܰܰрܰܰиܰܰаܰܰшܰܰвܰܰиܰܰлܰܰи Нܰܰ.Дܰܰ. Оܰܰсܰܰнܰܰоܰܰвܰܰы мܰܰеܰܰнܰܰеܰܰдܰܰжܰܰмܰܰеܰܰнܰܰтܰܰа / Нܰܰ. Дܰܰ. Эܰܰрܰܰиܰܰаܰܰшܰܰвܰܰиܰܰлܰܰиܰܰ; пܰܰоܰܰд рܰܰеܰܰдܰܰаܰܰкܰܰцܰܰиܰܰеܰܰй Иܰܰ. Вܰܰ. Бܰܰоܰܰрܰܰоܰܰдܰܰуܰܰшܰܰкܰܰо и Вܰܰ. Вܰܰ. Лܰܰуܰܰкܰܰаܰܰшܰܰеܰܰвܰܰиܰܰчܰܰаܰܰ. – Мܰܰ.: ЮܰܰНܰܰИܰܰТܰܰИܰܰ-ДܰܰАܰܰНܰܰАܰܰ, 2013. – 270 сܰܰ.