Файл: Построение организационных структур (Основы построения организационной структуры управления предприятием).pdf

Рисунок 6 - Схема матричной организационной структуры управления

Эти организационные структуры по вертикали иллюстрируют управление структурными подразделениями предприятия, а по горизонтали – процесс управления отдельными программами и проектами, для реализации которых на определенный временной промежуток привлекаются ресурсы и специалисты из различных подразделений предприятия.

«Задача межфункциональной координации ложится на плечи высшего руководства, обладающего обширным видением миссии, целей, а также и задач организации.  Это обеспечивает ему наибольшую степень контроля над функционированием компании, но в то же время создает многозвенные бюрократические процедуры согласования» [24, с.129].

Рассмотрим дивизиональную структуру.

Преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

- данная структура преодолела многие ограничения, присущие функциональной структуре управления;

- «ощутимо снизилась острота проблемы межфункциональной координации благодаря тому, что происходит переадресация задач координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов» [28, с. 198]. Это еще и помогает избежать чрезмерного разделения стратегически значимых процессов, которые присущи функциональной структуре;

- также ликвидирована проблема медленной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. «За счет передачи полномочий по принятию решений оперативного характера дивизиональным руководителям значительно уменьшилась длина цепочки команд, следовательно, увеличилась оперативность принятия решений» [4, с. 313]. Важным является и то, что организация дивизионального типа дает возможность увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего им целевого рынка. В итоге происходит достижение наилучшего соответствия продукции компании определенным требованиям и запросам целевых рынков и появляющиеся возможности используются максимально.

Но наличие перечисленных выше преимуществ не освобождает дивизиональную организационную структуру управления и от недостатков:

- повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического руководства параллельно повышению независимости дивизиональных руководителей от высших эшелонов власти организации. «Потеряв возможность контролировать ситуацию в дивизионах, руководство организации не в силах сформировать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, принимают решения, чаще всего не совпадающие с интересами компании в целом. В результате, стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов» [8, с. 35];

- высокая степень автономии подразделений в дивизиональной организационной структуре управления связывается с опасностью повышения дивизионального «местнического» эгоизма, который нацелен на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату;

- в ситуациях, когда дивизиональные руководители не входят в состав высших органов предприятия, то проблема дивизионального эгоизма не является актуальной. «Топ-менеджеры, не связанные с дивизионами, имеют возможность рассмотреть ключевые вопросы с позиции организации в целом, а не ее отдельные части, но  независимо и непредвзято оценить потребности, оценки и предложения, исходящие от дивизионов» [10, с. 95]. В противном случае, согласование интересов и борьба с центробежными интересами выходит на лидирующую позицию среди проблем дивизиональной организации.

Рассмотрим матричную структуру. «Матричная организационная структура управления поддерживает два направления стратегии одновременно. Тем самым, она обеспечивает непосредственное руководство каждым из них, а также скоординированную реализацию» [21, с. 207].

Необходимо отметить, что матричная организационная структура обладает всеми преимуществами проектной структуры. Но  в то же время  матричная структура лишена некоторых ее недостатков.

В частности, матричная организационная структура управления позволяет избегать дублирования функциональных служб, перераспределять функциональных специалистов между проектами. Также в ней не присутствует  проблема трудоустройства работников после завершения проекта.

Но, не смотря на наличие столь явных преимуществ, матричная структура обладает целым рядом минусов.

«Она чрезвычайно сложна в управлении. Основной сложностью является умение сохранить баланс между двумя линиями ответственности» [26, с. 174].

Недостатком данной структуры также считается наличие ощутимого роста затрат на ведение деловых операций и увеличения продолжительности принятия решений по причине необходимости множества согласований.

1.3 Показатели эффективности организационной структуры управления предприятием

Признаками оптимальной структуры управления являются:

- небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;

- небольшое количество уровней управления;

- наличие в структуре управления групп специалистов;

- ориентация графика работ на потребителя;

- быстрота реакции на изменения;

- высокая производительность и низкие затраты.

«Основным критерием оценки эффективности организационной структуры управления предприятием выступает критерий достижения предприятием поставленных целей» [23, с. 86].

«Оценка эффективности структуры может быть дана на базе экспертных суждений о её гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используются данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и другие» [7, с.465].

К первичным количественным показателям организационной структуры относятся:

- общее количество уровней управления;

- «количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления» [3, с. 157];

- существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя);

- количество подразделений с указанием их территориальной распределенности;

- численность работников управления и другие.

Можно привести определение некоторых количественных оценок организационных структур управления (таблица 1).

Таблица 1

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

После проведения анализа в отношении организационной структуры компании (предприятия, организации) могут быть поставлены следующие основные задачи.

1. Упростить организационную структуру («быстрая» оптимизация/ совершенствование организационной структуры).

Решение данной задачи предполагает устранение тех явных упущений и недостатков в организационной структуре предприятия, которые могут быть выявлены в ходе быстрого анализа.

«Как правило, к внедрению принимаются только те организационные решения, которые получают полную поддержку со стороны соответствующего уполномоченного органа. Те решения, которые рассматриваются уполномоченным органом как неоднозначные и рискованные, откладываются до проведения работ по системной оптимизации организационной структуры» [5, с. 61]. 

2. Привести организационную структуру в соответствие стратегическим и операционным целям компании («системная» оптимизация/ совершенствование организационной структуры).

«Системная оптимизация (системное проектирование) организационной структуры может быть проведена только в рамках комплексного проекта по построению или совершенствованию системы управления компании» [14, с. 147]. 

В качестве главной методической основы для проектирования организационной структуры могут быть использованы моделирование и ресурсно-ролевой подход к проектированию организационной структуры. 

3. Регламентировать организационную структуру (подготовка соответствующих регламентирующих документов).

«Регламентация организационной структуры производится посредством подготовки и внедрения ряда регламентирующих документов (конкретный перечень и структура документов может варьироваться в зависимости от целей регламентации): положения об организационной структуре предприятия, матрицы распределения функций, положений о подразделениях, должностных инструкций» [25, с. 109]. 

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления - своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них.

В зависимости от характера связи между подразделениями предприятия (цехами, участками, службами) выделяют следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно - функциональную, линейно - штабную, дивизионную, матричную. Каждая из структур имеет свои преимущества и недостатки, и применима для определённых условий ведения бизнеса. Правильно выбранная структура обеспечивает эффективное существование предприятия и его процветание, поэтому выбор организационной структуры является одним из самых важных этапов для предприятия.

2. Анализ и совершенствование организационной структуры управления АО «Деметра»

2.1. Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Деметра» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «О регулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных и муниципальных предприятий, сданных в аренду» от 14 октября 1992 года № 1230 и разделом 5.10 Государственной программы приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации на 1992 год.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Целью АО «Деметра» является расширение рынка товаров и услуг, насыщение потребительского рынка хлебобулочными и кондитерскими изделиями, а также извлечение прибыли.

Основными видами деятельности АО «Деметра» являются:

- производство хлебобулочных изделий;

- производство кондитерских изделий;

- переработка и реализация отходов производства;

- торгово-закупочная деятельность;

- посредническая деятельность и другие.

АО «Деметра», производственная территория которого составляет 36178 м2, с численностью работающего персонала более 450 человек, крупнейший производитель хлеба, тортов, пирожных, пряников и многих других хлебобулочных и кондитерских изделий в городе Боровичи и Боровичском районе.

В АО «Деметра» внедрена программа системы управления качеством ISO-9000 для того, чтобы продукция «Деметра» соответствовала мировым стандартам. Подтверждением чего служит факт получения Сертификата соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (К № 06118 от 16.02.2007г.), удостоверяющий систему качества применительно к продукции: хлебной , кондитерской мучной, макаронной.

Внедренная чешская линия по выработке хлеба «Дарницкого», оборудование из Италии и Германии на линии выпечки батонов, новое отечественное оборудование для хлеба формового. Все это позволило вывести продукцию на европейский уровень и производить более 24 тонн хлеба в сутки, сохранив при этом традиционную технологию процессов тестоведения: ржаные сорта хлеба вырабатываются на ржаных жидких заквасках, пшеничные сорта опарным способом - это оправдано, испытано временем.